Utgångsläget

Vår restaurangkedjekund, verksam inom Norden och norra Europa, befinner sig i en expansiv fas och behövde hjälp med att accelerera sitt förändringsarbete. Verksamheten ställer krav på ökad snabbhet och tillväxt.

Kunden hade under ett par år arbetat aktivt med att utveckla och stärka samarbetet mellan verksamhet och IT. Målsättningen var  bl.a. kortare ledtid från idé till att kundvärde uppstår. Hypotesen var att förutsättningar till  ett bättre samarbete och ett mer lättrörligt arbete skulle öka vid ett mer produktorienterat tankesätt.

Förändringsarbetet som hade drivits internt hade fokuserat på att dela in IT-organisationen i domäner/värdeströmmar, skapa ett PMO med portföljprocesser samt etablera en ny Operating Model.

För att accelerera det fortsatta förändringsarbetet önskade kunden stöd. Primärt inom områdena leveransflöden, prioriteringsprinciper, kundsamarbete och kapacitetsplanering.

Uppdraget

I en kombination av workshops och konsultinsatser arbetade Onbird med IT-organisationen under november 2024 – juni 2025. Först gjordes en nulägesanalys som diskuterades och förfinades med ledningsgruppen. Utifrån nuläge och önskad målbild, i samarbete med kund, upprättades en plan framåt med konkreta åtgärder för hela IT-organisationen såväl som samarbetet med verksamheten.

Gemensam kadens

IT-organisationen och verksamheten har starka beroenden till varandra och behöver vara synkade i en gemensam kadens för sin utveckling. Samt ha  förutsägbarhet kring leveranser. Onbird hjälpte till att etablera relevanta rutiner och ceremonier för att skapa arenan för att identifiera och få kontroll på kundens IT-leveransflöden. Både interna flöden likväl de som inkluderar externa leverantörer.

 Iterationsmodell

Som stöd till arbeta i en gemensam kadens togs en iterationsmodell fram anpassad till kunden. Iterationsmodellen förankrades, beslutades och etablerades inom IT-organisationen samt med nyckelpersoner inom verksamheten. Detta arbete gjordes m.h.a. workshops och individuell coachning.

Visualisering

Onbird stöttade i arbetet kring att visualisera allt arbete. Projekt som daglig drift och utveckling. Planerat som oplanerat, i ett gemensamt verktyg. Genom att synliggöra allt arbete ökade förutsättningarna till att bl.a. identifiera flaskhalsar, hantera beroenden, göra gemensamma prioriteringar, mäta leveranser m.m.

Uppföljning och mätetal

Onbird tog fram mätetal för att möjliggöra uppföljning av leveranser samt identifiera organisationens leveranskapacitet. Dessa mätetal implementerades sedan av kund för att driva det fortsatta förbättringsarbetet.

Utbildning, workshops och gemensamma utvecklingsinsatser

IT-organisationen utbildades i flöden och agila metoder för att skapa en gemensam förståelse och diskussion kring lämpliga förändringar. Teorin omvandlades till praktik vid förankring av den iterationsmodell som tagits fram för kundens behov. Mellan workshop och iterationsstart fick grupperna möjlighet, och stöttning i, att genomföra de förändringar i struktur och arbetssätt som identifierats. Planering av hur och när förändringar skulle ske gjordes i dialog med respektive gruppering, vilket resulterade i välmotiverade och anpassade insatser.

Resultat

Utifrån den plan som sattes upp för att nå de uppsatta målen kan vi bl.a. se följande resultat:

• En tydlig och gemensam månadskadens för IT-organisationen samt dess nyckelpersoner i verksamheten. Genom att ha samma takt och samma struktur för sitt arbete blir samarbete och förutsägbarhet bättre.
• En tydligt förbättrad kommunikation, dialog och förväntansbild inom IT-organisationen, både inom grupperingar och mellan grupperingar.
• Ökad transparens kring arbetet, både inom IT-organisationen såväl som för verksamheten/affären. Alla kan se status och vad som pågår.
• Etablerade forum med verksamheten för en tydligare dialog kring planerat arbete, förväntningar, prioriteringar och leveransstatus.
• Skifte i fokus till vad som ska levereras när, inte vad man som organisation är upptagen att arbeta med. Det ökar förutsägbarheten av leveranser.
• Tydliga gemensamma principer för prioritering av arbete. IT och verksamhet behöver prioritera tillsammans för att nå gemensamma mål.
• Framtagande av gemensamma definitioner på leveransenheter för att möjliggöra mätning och uppföljning av bl.a. ledtider.
• Skapat förutsättningar för nyckeltal att mäta bl.a. leveranskapacitet och ledtider.
• Diskussioner om vikten av reflektion och förbättring. Alla grupperingar har genomfört retrospektiv. Att ge grupperingar inom organisationen utrymme och ansvar för sin egen förbättring, både i arbete och i arbetssätt, leder till att diskussion förs och att man har börjat utkräva ansvar från varandra.

Mer info/Kontakt

Vill du veta mer om vårt uppdrag? Kontakta Onbirds Torbjörn Dahlström som fungerade som uppdragsansvarig för vårt arbete med restaurangkedjan!

Tre faktorer som skapar väntetider

Inom metodiken Lean handlar det om att eliminera moment inom sina affärsflöden/leveranser som inte tillför något värde. För att uppnå detta behöver resurser och tid användas så effektivt som möjligt, allt annat är slöseri, även kallat waste. Det finns i huvudsak tre faktorer som skapar väntetid och är hinder för effektivitet; Muri, Mura och Muda.

Muri innebär överbelastade resurser, en överbelastning av människor, system eller andra resurser. Det kan te sig i formen av en ständigt växande backlog, omfattande projektportfölj eller upplevd resursbrist.

Mura innebär ojämn belastning, en oregelbundenhet och variation i både arbetsbelastning, resurstillgång eller processer. Det kan vara oregelbundet inflöde av arbete, ett ryckigt tempo eller att arbetsinsatsen vid ett tillfälle/plats är hög och på en annan låg.

Muda består av åtta olika faktorer som inte tillför något värde, även kallat waste. Det kan vara onödigt arbete, outnyttjade resurser eller rent slöseri. Muda är ett av nyckelbegreppen inom Lean och nämns oftast tillsammans med Mura och Muri.

Muri och Mura är något som du som ledare kan påverka, båda dessa leder till Muda.

Hur skapar ledarskapet Muri och Mura och vad blir konsekvensen?

Muri och Mura är inte bara ”lite ineffektivitet”, de är symptom på en obalanserad organisation. Många gånger uppstår Muri och Mura som en direkt följd av hur ledningen styr organisationen. Gott syftande styrning kan leda fel och nedan beskrivs ett par exempel.

• Det sätts orealistiska mål utan hänsyn till kapacitet. Överambitiösa mål eller en ständigt växande backlog utan tillräckliga resurser driver överbelastning.
• Det startas fler initiativ/projekt än vad organisationen har kapacitet för, vilket i sin tur skapar konkurrens om tid och fokus. Det är vidare vetenskapligt bevisat att effektiviteten ökar om vi fokuserar på färre saker i taget.
• Vår affärsplan = carte blanche. Finns det ingen samsyn och gemensam plan för framtida initiativ blir risken att vi skapar både en överbelastning och oregelbundenhet i organisationen i form av ketchupeffekt med överraskande projekt.
• Ständiga omprioriteringar och sena ändringar av beslut skapar ryckighet och leder till en oregelbundenhet i arbetsbelastning.
• Organisatoriska silos orsakar oförutsägbara beroenden och ineffektiva överlämningar.
• Brister i kapacitetsstyrning och/eller ignorans av faktiska data om arbetsbelastning leder till att vi planerar utan att förstå den faktiska kapaciteten hos team och individer.

Varför är detta ett problem?

Muri och Muda slår hårt mot organisationen på både individ-, team och systemnivå. På individnivå uttrycker det sig i stress och ökad sjukfrånvaro, kontextbyten samt en tendens till att ta genvägar i lösningar vilket i sin tur genererar lägre kvalitet och fler fel i leveransen.

På teamnivå finns en risk för ojämn belastning inom teamet samt skapa en lägre grad av ansvarskänsla då fokus blir att överleva sin arbetsbörda. När team ständigt får mer än de klarar av, uppstår frustration och en misstro mot ledningen samt mellan teammedlemmar. Det kan även uppstå en ojämn belastning mellan flera team samt skapa planeringsproblem om inflödet av arbete kommer i ojämn takt.

Ur ett organisatoriskt perspektiv får vi en sänkt leveransförmåga och inget flöde av värdeleveranser. Det skapas flaskhalsar i form av överbelastade individer, team och/eller processer. Vi slösar med resurser, t.ex. väntetider, överlämningar och onödig lagerhållning, och vi tappar förmågan att skala upp då det inte går att skala på en ojämn/ineffektiv process. Förbättringsarbetet stagnerar och vi blir mindre konkurrenskraftiga.

Tips till dig som ledare!

1. Visualisera arbetet. Det är ett av det mest kraftfulla verktyget för att förebygga Muri och Mura. Genom att visualisera ert arbete skapar ni en gemensam bild av läget.
2. Eliminera flaskhalsar. För att möjliggöra det behöver ni först förstå och visualisera era flöden, utifrån det kan ni identifiera era flaskhalsar.
3. Mät leveranskapaciteten. Att förstå hur mycket arbete ett team eller en organisation faktiskt kan leverera under en given tidsperiod är avgörande för att kunna fatta relevanta beslut, göra en realistisk affärsplan och balansera resurser.
4. Plana ut inflödet. Ett jämnt inflöde möjliggör ett jämnt utflöde. Det skapar stabilitet, förutsägbarhet och bättre förutsättningar för kvalitet i leveransen.
5. Minska WIP. Gör färre saker samtidigt och avsluta innan ni startar nytt. Det är applicerbart på aktivering av initiativ från ledningsnivå såväl som arbete på individ- och teamnivå.

Muri och Muda är naturligtvis inte resultatet av illvilja, det är nästan alltid resultatet av brist på insikt. Att leda för flöde kräver att se helheten, sitt eget bidrag i ledarskapet och inte bara teamens prestation. Vi vet dock att effektivitet inte handlar om att pressa systemet hårdare utan om att ta bort det som stör flödet.

Vilket är det första lilla hindret du kan ta bort idag för att förbättra flödet i din organisation?

För att skapa lite överblick har vi på Onbird identifierat och paketerat 12 faktorer som bidrar till ett effektivare flöde. Dessa kan du ladda ned HÄR. 

Vet du hur värdeflödet ser ut i din organisation?

I många organisationer råder ett slags vardagsblindhet när det kommer till hur värde faktiskt skapas och levereras. Man vet ungefär hur saker går till, men när man frågar fem personer hur en viss process fungerar får man sju olika svar. Det är inte bara en kul observation – det är en affärsrisk.

Organisationer är vanligen organiserade utifrån att hantera sin personal. Det skapar en siloeffekt och silooptimering medan organisationens värdeflöden går över silos. Utan en samsyn och tydlig bild av hur flödena ser ut blir det svårt att:

• Prioritera rätt insatser
• Identifiera flaskhalsar
• Skapa förståelse mellan team
• Mäta och förbättra det som faktiskt gör skillnad

Värdeflödeskartläggning skapar en visuell samsyn

Value Stream Mapping (VSM), är en metod för att kartlägga hur värde flödar från behov till leverans. Den hjälper team och ledare att:

• Visualisera processens steg
• Identifiera onödiga väntetider eller annan typ av waste
• Skapa samsyn kring hur det ser ut i verkligheten

Ibland är det klokt att börja med en ännu enklare metod. Då kommer SIPOC in i bilden och kan ge en snabb helikoptersyn. SIPOC står för Supplier, Input, Process, Output, Customer och ger en enkel överblick av processen från start till slut. SIPOC passar extra bra för ledningsgrupper, processteam eller tvärfunktionella forum som vill förstå vad som händer innan man gräver i hur.

Vad är värdet av att kartlägga och optimera sina flöden?

Först och främst: förståelse. Förståelse för hur organisationen fungerar, hur värde faktiskt uppstår och vilka vägar som krävs för att ta sig dit. För det andra: större möjligheter att över huvud taget kunna påverka och förbättra de utmaningar vi har i nuläget. Andra områden som påverkas:

  Affärsresultat

• Snabbare time-to-market/TTM och leveranser till kund kommer sannolikt att generera nöjdare kunder.
• Bättre kvalitet från start? Snabbare leveranser innebär att det även går snabbare att fixa fel och få ut till kund.
• Processerna blir snabbare genom minimerade avbrott, minskade resurser, minimering av onödigt arbete och minskad lagerkostnad i form av t.ex. kod som ej är produktionssatt.

Strategisk anpassningsförmåga

• Högre grad av marknadsanpassning och vi minskar risken att bli omsprungna av konkurrenter.
• Bättre förutsättningar att skala upp vår verksamhet. Att skala på ineffektiva flöden är svårare och skapar högre belastning.
• Mer tid för innovation. Vi kan frigöra tid och resurser, snabbt iterera och justera nya idéer.

Relevanta och datadrivna beslut

• Med flöden som går att mäta och analysera kan vi identifiera förbättringsområden, utifrån det fattar vi mer grundade beslut om att t.ex. omfördela resurser eller kompetens.
• Vi kan få realtidsdata och -analys för snabbare och bättre beslut. Vi tittar på insikter istället för antaganden, ett exempel är A/B-testning.

Medarbetarnöjdhet

Det är få medarbetare som trivs i en arbetsmiljö med avbrutna, långsamma och otydliga flöden. Ett tydligt och bra flöde skapar sannolikt gladare team, mindre friktion och mer engagerade medarbetare.

Att göra en värdeflödeskartläggning (VSM)

Börja med att göra en SIPOC för en viktig process inom er organisation. Ladda ned och ta hjälp av vår SIPOC-guide om så behövs. Ta 45 minuter tillsammans med nyckelpersoner och rita upp vem som levererar input, vad ni behöver för att starta, vilka steg sker, vad blir outputen och vem är er kund. Därefter kan ni bygga vidare med en mer detaljerad värdeflödeskartläggning för att hitta flaskhalsar och förbättringsmöjligheter.

Vi hjälper dig!

Vill du ha stöd i att facilitera en SIPOC eller VSM med ditt team? Hör av dig så hjälper vi dig i gång!

• Här kan du läsa mer vår Cykelbutik, en 2-timmarsövning i värdeflödeskartläggning med modellen SIPOC.
• För att få mer kunskap och förståelse för vad som möjliggör och stoppar flöde, reflektera och insikter i förbättringar kopplad till Din organisation erbjuder vi även en heldag.
• Vill du hålla en egen workshop för att identifiera ett flöde kan du ta hjälp av vår faciliteringsguide.
• Vi pratar ofta om vad som hindrar flöden. Vill du istället veta vad som främjar flöden? Ladda hem vår guide med 12 faktorer som främjar flöde!

Uppdraget

Skapa inspiration, samsyn och ökad kompetens kring fortsatt arbete med optimerad leverans.

-Undersöka hur organisationen och processer är optimerade för bästa möjliga värdeflöde.
–Säkerställa att alla medarbetare på Idnet har verktyg för att förstå hur Idnets flöden ser ut genom att:

• Kartlägga vart i flödet flyter det på och var stannar det upp?  
• Vilka är flaskhalsarna ”de svagaste länkarna i kedjan”?
• Vart förekommer det svinn/waste i flödet?
• Hitta sätt att eliminera slaskhalsar och svinn.

Övningar

För att realisera teorin och på ett lekfullt sätt och coacha deltagarna till att på egen hand kunna upptäcka och vända ineffektivitet till effektivitet genomfördes ett antal övningar.

Värdeströmsövning Cykelbutik
Deltagarna lär sig att mappa ut värdeflöde genom ett case

Vi följer en webbshopbeställning av en cykel till upphämtning i fysisk butik. Övningen ger deltagarna handfasta verktyg att tillämpa i vardagen för att mappa ut, förstå och optimera värdeflöden. Fokus på mätbar förbättring och skillnad mellan värdeadderande respektive icke-värdadderande arbete som kan elimineras.  

Mer info/Kontakt

Du kan läsa mer om Idnet här

Vill du veta mer om vårt uppdrag? Kontakta Onbirds Torbjörn Dahlström som fungerade som uppdragsansvarig för vårt arbete med Idnet!

Trots teknikens avgörande roll i affärsstrategier förblir IT och verksamheten ofta dåligt samordnade. Detta leder till att IT:s fulla potential som strategisk partner inte utnyttjas fullt ut.

I många organisationer betraktas IT fortfarande som en stödjande funktion snarare än en drivkraft för nytänkande och affärsutveckling. Brist på samarbete, gemensamma mål och enhetliga strategier skapar ineffektivitet. Konsekvensen blir längre beslutsvägar och en minskad förmåga att snabbt anpassa sig till kundbehov och marknadsförändringar.

Från stödfunktion till strategisk affärspartner – CIO:ns roll

För att IT ska bli en strategisk drivkraft krävs att CIO:er och IT-ledare arbetar proaktivt och integrerar IT i affärsstrategin. Genom att säkerställa samverkan mellan IT och verksamheten skapas större kundvärde, effektivitet och konkurrenskraft. Men hur kan du som CIO eller IT-ledare konkret bidra till denna utveckling?

Gemensam planering och affärsspråk

• IT och verksamheten bör utveckla lösningar tillsammans och kommunicera i termer av affärsvärde.

• Delta tidigt i strategidiskussioner och visa hur IT kan stödja verksamhetsmålen.

• Koppla IT-investeringar till mätbara resultat såsom ökad kundnöjdhet, intäkter och effektivitet.

• Skapa tvärfunktionella styrgrupper där IT och verksamheten gemensamt prioriterar initiativ.

När IT integreras i affärsutvecklingen omvandlas deras roll från att ses som en kostnadspost till att bli en nyckelspelare för nyutveckling och tillväxt.

 Mätvärden inom IT – skapar de tillväxt eller begränsningar?

Många IT-avdelningar utvärderas utifrån mätvärden som begränsar deras förmåga att bidra till nya tankesätt, affärsutveckling och långsiktigt värdeskapande.

Kostnadsfokus istället för affärsvärde

• IT betraktas ofta som en kostnadspost, där budgeten hålls inom en fast procentandel av företagets omsättning.

• Investeringar riktas primärt mot kostnadsbesparingar snarare än att identifiera nya affärsmöjligheter.

Balansen mellan kortsiktiga och långsiktiga mål

När organisationer har ett ensidigt fokus på snabba resultat kan det stå i konflikt med IT-avdelningens behov av hållbar och strategisk utveckling. Det är därför så viktigt att både IT och verksamheten får göra sin röst hörd igenom hela processen. 

Genom att använda mätvärden som speglar både effektivitet och affärsnytta kan organisationer maximera IT:s potential och skapa verkligt affärsvärde.

Gemensamma strategier för samarbete och tillväxt

Att skapa partnerskap mellan IT och verksamheten kräver att CIO:er och ledare utvecklar strategier som integrerar tekniska initiativ med affärsmålen. Detta säkerställer att prioriteringar ligger i linje med organisationens mål och att tekniken används som en drivkraft för att nå dit. Genom att utnyttja IT:s datainsikter kan företag fatta bättre beslut och accelerera tillväxten.

Kulturell transformation

För att bygga en organisation som främjar ett iterativt och tvärfunktionellt arbetssätt krävs en kulturell förändring. IT och verksamheten måste se sig som delar av samma team och ta ett gemensamt ansvar för resultatet. Företag som implementerar detta framgångsrikt kan införa gemensamma KPI:er som både IT och affär följer upp tillsammans. Detta skapar en datadriven kultur där verksamheten drar nytta av IT och samarbetet stärks på alla nivåer.

Ett iterativt arbetssätt är särskilt användbara vid denna förändring. Genom att arbeta i korta, repetativa cykler kan IT och verksamheten snabbt anpassa sig till förändringar och löpande utvärdera sina framsteg.

Ytterligare åtgärder för att stärka samarbetet: 

• Retrospektiv: Håll retrospektiv som inkluderar både IT- och affärsteam för att identifiera samarbetshinder och möjligheter.

• Datadelning: Skapa plattformar där både IT och verksamheten får tillgång till och analyserar data för bättre beslutsfattande.

• Utbildning: Genomför utbildningar där IT lär sig mer om affärsmål och verksamheten får insikt i IT-möjligheter.

• Kundcentrering: Arbeta med kundresor och värdekedjeanalyser för att stärka kundvärdet genom samarbete mellan IT och affär.

Utmaningar med iterativ kontra traditionell planering

Att arbeta iterativt kan skapa spänningar i organisationer där verksamheten arbetar traditionellt med långa cykler. Ett exempel är när ett agilt IT-team försöker leverera värde snabbt och iterativt, medan verksamheten vill ha en detaljerad plan för hela året. Detta kan leda till frustration och missförstånd.

För att hantera denna utmaning är det viktigt att utbilda verksamheten om de fördelar som det iterativa arbetssättet innebär. Visualiseringsverktyg såsom roadmaps kan hjälpa till att kombinera långsiktiga mål med kortsiktiga leveranser. Kvartalsplaneringar där verksamheten och IT samverkar kan också minska klyftan mellan långsiktiga strategier och agila leveranser.

Slutsats

Vare sig en organisation arbetar iterativt eller inte är en gemensam strategi och ett starkt samarbete mellan IT och verksamheten avgörande för att nå framgång. Detta kräver ett inkluderande ledarskap där både IT och affärsledare aktivt bygger en gemensam kultur präglad av samarbete, delat ansvar och tillit.

Agila organisationer har fördelar såsom flexibilitet och ett nära samarbete mellan IT och verksamhet, vilket möjliggör snabb anpassning till förändring. Medan mer traditionella organisationer kan dra nytta av tydliga strukturer och långsiktig planering, men riskerar samtidigt att IT och verksamhet blir organisatoriskt och strategiskt separerade. Oavsett arbetssätt är det avgörande att främja samverkan, dela ansvar och se IT som en strategisk tillgång snarare än enbart en stödjande funktion.

Ofta får man höra att det inte går att jobba Agilt med SAP då det är uppbyggt från ett strikt vattenfallstänk men stämmer det verkligen, är SAP så enkelt att alla steg är lätta att förutse eller har även SAP blivit en komplex massa som kräver mer nyfikenhet och utveckling i små steg istället för större kontrollerade produktionssättningar?

SAP har utvecklats mycket de senaste åren, och lösningar som SAP S/4HANA, SAP Cloud Platform och SAP Fiori erbjuder mer flexibilitet, modularitet och integreringsmöjligheter än tidigare. I takt med att SAP-lösningarna blivit mer avancerade, har även utvecklingsarbetet blivit mer komplext och mindre förutsägbart.

Styrkor

Styrkan för Agilt finner du när du jobbar med projekt eller system som är komplexa och där lösningen kräver mer än enkla checklistor/beskrivningar av vad som ska göras. Det finns delar inom SAP som är enkla och när man implementerar det inom ett mindre segment kan det vara en fördel att bryta ner i Gant scheman och WBS:er men så fort lösningen växer eller får några år på nacken blir förutsägbarheten svårare och svårare. 

Styrkan i Vattenfall är att man på förhand vet vad det är man ska åstadkomma i detalj, under hur lång till och till vilken kostnad. Styrkan i Agilt å andra sidan är att det fokuserar på flödet av arbete, att få rätt saker gjorda.

Nackdel

Nackdelen med Agilt är att det finns en viss osäkerhet i vad slutprodukten kommer att innebära och därmed kan det vara svårt att få ”by in” från stakeholders. Medan nackdelen med Vattenfall är att men ytterst sällan lyckas hålla sig till den plan man gjort innan vilket skapar konflikter,  ökade kostnader och det tar långt tid innan något ”blir gjort”.

Vad kan man då göra för att förnya sättet organisationen arbetar på och få ut så mycket som möjligt?

Skapa tvärfunktionella team

För att nå agila mål bör organisationen delas in i tvärfunktionella team med ansvarsfödelning runt en produkt. Varje team bör bestå av:

• SAP-experter (utvecklare, konfigurationsspecialister, etc.)
• Processägare som representerar verksamhetens behov
• Scrum Master eller Agile Coach för att säkerställa ett effektivt arbetssätt
• Testare och kvalitetsansvariga

Syftet är att samla all kompetens som behövs för att leverera värde utan onödiga beroenden mellan olika team.

Inför en skalerad agil modell

I en störrre organisation med många team behöver man en övergripande planering och det finns då ett antal ramverk att luta sig mot. Dessa ramverk erbjuder generellt:

– Gemensamma sprintar och planeringssessioner

– En portföljhanteringsprocess för att prioritera och styra arbetet utifrån verksamhetens behov

– Återkommande PI (Program Increment)/ Big rooms – planeringsmöten för att skapa gemensamma mål för en tidsperiod

Etablera produktorienterat arbetssätt

Istället för att arbeta projektbaserat bör SAP-organisationen skifta till ett produktorienterat arbetssätt. Detta innebär att varje team är ansvarigt för en specifik del av SAP-lösningen, exempelvis:

• Order-to-Cash
• Procure-to-Pay
• HR och Lön

Genom att ha tydliga produktägare som prioriterar backloggen för respektive område säkerställs att teamen fokuserar på att leverera affärsvärde.

Mät och förbättra kontinuerligt

För att nå framgång behöver organisationen mäta framsteg och identifiera förbättringsområden. Mätetal kan exempelvis vara:

• Ledtid, tid från identifierat behov till levererad lösning
• Cykeltid, hur ofta nya funktioner levereras till produktion
• Antal buggar,  se över om en ökad förekost av buggar är kopplade till nya leveranser
• Använd retrospektiv för att lära av tidigare arbeten och kontinuerligt förbättra teamens processer

Sist och kanske viktigast av allt är att säkerställ en kultur av lärande och samarbete

 Agila organisationer bygger på en kultur där lärande och samarbete är i fokus. För att stärka detta:

– Håll regelbundna retrospektivs och workshops

– Uppmuntra team att dela insikter och framgångar

– Skapa en miljö där det är säkert att experimentera och misslyckas

”Vi genomförde en undersökning i en SAP-organsation som jobbat Agilt i några år, känslan i teamen efter att ha gått över från helt fri planeringa och Kanban alternativt månadssprintar till två veckors sprintar. Resultatet var tydligt vad gäller att teamen planerade på samma veckor och med valbart mellan 2 alt 4 veckorssprintar. På så sätt kunden teamen mycket lättare förhålla sig till när saker förväntades bli gjorda och man tog bort en onödig komplexitet i planeringe.”    

SAP-projekt kan absolut dra nytta av agila principer, även SAP själva har tagit fram metoden SAP Activate för att passa den nya mer komplexa fanan av olika SAP system. Det kräver anpassning av de metoder och processer man väljer för att hantera specifika organisatoriska krav och beroenden. Genom att kombinera vattenfallsstruktur för stabilitet med agila arbetssätt för flexibilitet och snabb feedback kan man skapa en effektiv och modern SAP-leveransmodell.

Vill ni ha hjälp att se över er organisation för att hitta förbättringar kan ni boka en tid i formuläret nedan.

Leverantörsstyrning: 3 vanliga misstag och hur du undviker dem

IT-organisationer idag är helt beroende av sina leverantörer för att skapa värde i verksamheten. Inte minst i form av leveranser som behöver gå sömlöst över ibland flera olika leverantörer för att värde ska uppstå. Trots att leverantörer spelar en strategisk roll, betraktas ofta samarbetet mer som en transaktion än som en långsiktig relation. Leverentörer skall styras snarare än integreras. Ofta beror detta på invanda tankemönster och dolda dogmer som styr vår relation till leverantörer. Tankemöster som leder till frustration och ineffektivitet. Både hos köpande IT-organisationer såväl som hos deras leverantörer. 

Omfattningen

Hur stor är då omfattningen av leverantörsberoendet? Om vi bortser från de situationer där den interna IT-organisationen egentligen bara är en beställningsorganisation och i princip allt reellt tekniskt arbete utförs av leverantörer vilket är en helt egen problemställning. Så är det ändå svårt att sätta en exakt summa.

Siffror visar dock att en betydande del av IT-budgetarna i Sverige går till leverantörer. Under 2022 uppgick den offentliga sektorns IT-utgifter (dvs till leverantörer) i Sverige till nästan 32 miljarder kronor, enligt en rapport från Upphandling24. I den privata sektorn uppskattades Sveriges totala IT-investeringar (dvs interna och externa kostnader) till 382 miljarder kronor år 2021, enligt Radar Ecosystem Specialists (vilket inkluderar både traditionell IT och industriell teknik). Det finns säkert mer relevanta siffror men oavsett så visar dessa på hur avgörande det är att hantera leverantörsrelationer strategiskt, givet den mängd pengar det handlar om.

Söm(n)lösa leveranser

Utöver de enorma summor som jag refererar till ovan, och kanske nästan än viktigare, är frågan om IT-organisationer också lyckas få till effektiva värdeströmmar och leveranskedjor genom sina olika leverantörer. Det är på inget sätt ovanligt att leveranser till kund/verksamhet går genom flera olika leverantörer. Olika system, program och applikationer som förvaltas/utvecklas av olika leverantörer men där värdet till kund förutsätter att alla gjort sin del. Uppdelning mellan leverantörer som ansvarar för utveckling och andra för test är också vanligt. Och slutligen, traditionellt har jag ofta sett en leverantör som ansvarar för applikation/utveckling. Medan någon annan haft ansvar för infrastrukturen som applikationen körs på. 

Oavsett om vi har denna typ av komplexa värdekedjor, eller avgränsade till kanske bara en leverantör, så behöver vi få till sömlösa leveranser. Där arbetet flyter obehindrat från den ena posten till nästa. Annars får vi förseningar, fördyrningar och förgrymmade mottagare som står och stampar i väntan på leverans. 

Tankemönster skapar misstag

Trots leverantörers strategiska vikt, trots omfattningen av kostnader och trots vårt behov av sömlösa leveranser så sker såklart misstag. Misstag som grundar sig på felaktiga underliggande tankemönster. 

På inget sätt gäller dessa för alla organisationer, och säkerligen finns det fler. Men nedan listar jag 3 vanliga misstag jag sett genom åren, varför de uppstår och hur de kan lösas. Detta då givet att man faktiskt förstår sin underliggande mentala modell. 

3 vanliga misstag

Hårdare avtal ger högre kvalitet

Många tror att detaljerade avtal med hårda SLA:er och straffavgifter säkrar en god leverans. I verkligheten leder detta ofta till ett kortsiktigt fokus på att undvika straff snarare än att skapa verkligt värde. Leverantörer som optimerar för att uppfylla SLA:er hittar ofta vägar att göra det utan att varken leverera på tid eller skapa den bästa lösningen för verksamheten.

Lösning: Istället för att lägga allt fokus på hårda krav och kontroll, satsa på gemensamma incitament för förbättring och innovation. Ha en öppen dialog om vad som skapar värde på lång sikt. Skippa viten, prova belöningsmekanismer istället. (Stalltips 1 – samarbete är inte en pappersfråga, det är en människofråga).

Leverantörer är  resurser och inte samarbetspartners

Många IT-organisationer behandlar leverantörer som molnresurser – där bemanning kan ökas och minskas i realtid utan någon  förlust. I verkligheten består leverantörer av människor och team som behöver stabilitet för att leverera hög kvalitet. Om vi kräver att en leverantör snabbt ska skala upp kan vi i bästa fall få tillgängliga konsulter, men sannolikt inte nödvändigtvis rätt kompetens. Effektiviteten minskar också per enhet ju fler resurser vi lägger till. 

Lösning: Skapa en jämn arbetsbelastning och samarbeta för att optimera flödet snarare än att kräva snabb skalbarhet. Bygg långsiktiga partnerskap och skapa en stabil kapacitet istället för att se leverantörer som en flexibel buffert. (Stalltips 2 – hur och var ser ni hur mycket arbete ni skickat till leverantörer?). 

Ineffektivitet i leveranser är (alltid) leverantörens fel

När leverantörer levererar sent eller med bristande kvalitet är det lätt att skylla på dem. Men ofta beror problemen på systemiska faktorer – som att vi som kund skapar ojämna arbetsflöden, skickar ospecificerade beställningar eller inte delar en tydlig backlog med leverantören. Många leverantörer arbetar dessutom i egna stuprör utan insyn i våra processer, vilket gör det svårt för dem att anpassa sig efter våra behov.

Lösning: Se leverantören som en del av värdekedjan och arbeta tillsammans för att identifiera flaskhalsar. Ge dem insyn i era processer och etablera gemensamma förbättringsmål för att optimera flödet. (Stalltips 3 – eftersträva hellre kundteam från leverantör än specialistgrupperingar för ett snabbare och jämnare flöde av leveranser).

Checklistor leverantörshantering

 Använd våra checklistor för att utvärdera och åtgärda eventuella utmaningar i leverantörshanteringen. 

• 10 frågor – överbelastar vi våra leverantörer?
• 7 frågor – skapar vi flaskhalsar hos våra leverantörer?

Åtägrder och lösingsförslag för varje punkt. 

Utveckla din leverantörssamverkan

Varje situation är såklart unik men vi har sammanställt två kostnadsfria checklistor som du kan använda för att identifiera och åtgärda vanliga fallgropar.  Vi rekommenderar också att för de leverantörer och leveranser där ni har kopplade värdekedjord göra en analys av värdeflödet. Det är det bästa sättet att inte bara kvantifiera problemet utan också att hitta rätt lösningar som har verklig effekt. 

Den osynliga bromsen – hur ineffektiva flöden kostar mer än du tror.

Har du någonsin känt frustrationen över processer som borde gå smidigt men ändå fastnar? Du är inte ensam. Många organisationer kämpar med att hålla sina flöden – oavsett om det gäller IT, produktion eller kundtjänst – i rörelse. Men vad är det som faktiskt stoppar oss, och hur kan vi bryta igenom hindren?

Vad är flöde och varför är det viktigt?

• Flöde innebär, t.ex. ”den smidiga rörelsen av arbete, information eller resurser genom en process”.
• Flöde är avgörande för organisationens framgång:
• Snabbare leveranstider.
• Bättre kundupplevelser.
• Effektiv resursanvändning.

Här är några exempel på vanliga flödeshinder:

• Flaskhalsar: När ett steg i processen inte kan hålla jämna steg med resten.
• Bristande transparens: När data eller information är svår att spåra.
• Överbelastning/WIP: För mycket på gång samtidigt leder till ineffektivitet.
• Silos: Avdelningar som inte kommunicerar eller delar information.
• Manuella processer: Repetitiva och långsamma uppgifter som kunde automatiseras.

Vad leder konsekvenserna av dåligt flöde till?

• Försenade projekt och leveranser: Långsamma processer minskar konkurrenskraften.
• Missnöjda kunder: Långa väntetider eller oförutsägbara leveranser skadar kundupplevelsen.
• Högre kostnader: Ineffektivitet innebär ofta slöseri med resurser.
• Personalens frustration: Ineffektiva flöden skapar stress och minskar arbetsglädjen.
• ”Ineffektivitet”: En allestädes närvarande vetskap om att vi nog skulle kunna vara ännu bättre.

Hur vi hjälper er att förbättra era flöden

1. Identifiera flaskhalsar: Vi analyserar arbetsflöden och hittar de steg där arbetet stannar upp.
2. Automatisera repetitiva processer: Vi ger stöd i användning av teknik för att minska manuellt arbete.
3. Inför WIP-limitar: Vi hjälper er att identifiera och begränsa mängden arbete som hanteras samtidigt.
4. Bryt ner silos: Vi leder er till bättre integration och kommunikation mellan avdelningar.
5. Mät och optimera: Vi lär er använda nyckeltal som Cycle Time, Throughput och Lead Time för att övervaka framsteg.

Att ta första steget

Att skapa smidiga flöden handlar inte bara om att spara tid – det handlar om att frigöra potential, för både medarbetare och organisationen som helhet. Genom att identifiera hinder och ta strategiska beslut kan vi öppna dörren till framgång. Så, vad hindrar dina flöden idag, och vad kan du göra åt det?

Kontakta oss, så hjälper vi dig.

Vill du veta mer om hur du kan förbättra dina flöden innan du tar ett beslut? Lyssna på vårt webinar om effektiva IT-flöden genom att följa denna länk.

Du kan även ladda ner denna checklista för en tydlig bild av de 8 formerna av waste.

Teknisk skuld är inte bara en IT-fråga – det är en strategisk och ekonomisk risk som kan bromsa hela din verksamhets framgång.

I en värld där digitalisering är avgörande för konkurrenskraft och innovation, står många CIO:er och IT-strateger inför samma utmaning: teknisk skuld. Den dolda kostnaden som uppstår när gamla system, kortsiktiga beslut och otillräckligt underhåll staplas på varandra. Ofta sker detta för att snabbt möta deadlines eller hålla kostnader nere på kort sikt. Men över tid förvandlas detta till en växande börda som blockerar vår affärs- och verksamhetsmässiga flexibilitet i en värld som förändras snabbare än någonsin tidigare.

Inte BARA en IT-fråga

Teknisk skuld slår ofta hårt mot IT-organisationer men det är inte bara en IT-fråga. Den tekniska skuld som varje organisation byggt upp påverkar hela organisationens förmåga att anpassa sig till nya affärsbehov, svara på marknadsförändringar och leverera värde till kunder. Ju längre den ignoreras, desto högre blir kostnaden – både i tid, pengar och förlorade möjligheter. Typiskt genererar den flera olika problem såsom:

• Fördröjda projekt och förlängda ledtider i leveranser från IT till verksamhet.
• Hindrar innovation och snabb anpassning av verksamhetsprocesser.
• Ökad risk för driftsstopp, tekniska sårbarheter och säkerhetsincidenter.
• Eskalerande kostnader för underhåll och support.

Varför uppstår teknisk skuld?

Teknisk skuld uppstår inte över en natt utan är summan av ett antal tidigare beslut, quickfixes och workarounds vi gjort historiskt. Det är också teknik och plattformar som tidigare varit goda lösningar men som inte längre motsvarar våra behov. Typiskt bakomliggande, och samverkande, skäl för dessa beslut kan vara:

• Snabba lösningar för att möta deadlines: Beslut som prioriterar kortsiktig leverans framför hållbarhet.
• Brist på regelbundet underhåll: Föråldrade system som inte uppdateras i takt med verksamhetens behov.
• Ansvarsmässig uppdelning mellan verksamhet och IT:  Där IT får uppdraget att sköta drift och underhåll helt frikopplat från verksamheten med resultatet att deras behov hela tiden går före.
• Budgetrestriktioner och kortsiktiga kostnadsbesparingar: Investeringar skjuts upp i tron att det sparar pengar, medan kostnaden i själva verket växer. 

Hur påverkas din verksamhet?

Icke hanterad teknisk har främst långsiktigt negativa effekter. Kanske är det också därför den tekniska skulden ofta inte får den uppmärksamhet och fokus den behöver. Amazons CTO konstaterade en gång att ”när mina team inte lägger minst 20% av sin tid på att hantera/eliminera teknisk skuldå så sover jag inte på nätterna. Sannolikt finns det inte en nivå som alla bör upprätthålla men erfarenhetsmässigt träffar jag många fler kunder som klagar på sitt berg av teknisk skuld än kunder som inte gör det. Teknisk skuld påverkar  typiskt negativt på flera sätt bland annat: 

• Längre Ledtider och Minskad Produktivitet:
  Föråldrade system och ineffektiva processer gör att nya funktioner och produkter tar längre tid att lansera. Detta hämmar konkurrenskraft, driver upp kostnader och skapar förseningar och problem i leveranser.
• Högre Drift- och Underhållskostnader:
  Att underhålla gamla system blir dyrare över tid, samtidigt som risken för driftstopp och fel ökar. Komplexiteten i IT-landskapet ökar och beroendet till unik individuell kompetens likaså. Gamla lösningar saknar ofta relevant dokumentation och/eller är ouppdaterad. 
• Eskalerande säkerhetsrisker:
  Utdaterade system är en säkerhetsrisk. En enda incident kan kosta miljoner i förlorade intäkter och skadat förtroende. Sårbarheterna ökar och riskerna med dem. 
• Hindrad Innovation och Flexibilitet:
  Kanske viktigast av allt, teknisk skuld gör det svårt att anpassa sig snabbt till nya affärsbehov och marknadsförändringar. Risken att missa möjligheter är visserligen stor, men än större är risken att tappa existerande kunder och affärer som ställer nya krav är än större.

Ta kontroll över din tekniska skuld idag

Teknisk skuld är inte ett problem som löser sig självt. Det kräver medvetenhet, strategi och rätt verktyg. Genom att ladda ner vårt whitepaper får du den kunskap du behöver för att börja arbeta proaktivt och framtidssäkra din organisation.

I takt med att den digitala transformationen accelererar, blir IT alltmer kritiskt för företagens framgång. Trots detta finner sig CIO:er och IT-avdelningar ofta på efterkälken när det gäller deras deltagande i strategiska affärsdiskussioner. För att djupdyka i denna paradox genomförde vi en undersökning bland ett antal CIO:er från olika branscher. Utifrån svaren från undersökningen kunde vi kategorisera inom två huvudsakliga kategorier, ”tekniska aspekter” och ”strategiska och organisatoriska frågor”.

I detta inlägg kommer vi att fokusera på den senare kategorin: ”strategiska och organisatoriska frågor” som ofta ligger till grund för 4 av de största CIO-utmaningarna. Samtidigt som de också erbjuder de mest betydande möjligheterna för förändring inom organisationer.  Vår undersökning visar på dessa 4 CIO-utmaningar och hur de riskerar att marginalisera CIO:er och IT från den strategiska affärsdialogen.

4 CIO-utmaningar

1. Kommunikationsgap mellan IT och affärsledning

En genomgående feedback från CIO:erna är att det finns ett signifikant kommunikationsgap mellan IT och affärsledningen. ”Vi talar olika språk,” som en CIO uttryckte det, där IT fokuserar på teknik medan affärssidan fokuserar på marknadsandelar och intäkter. Denna brist på gemensamt språk skapar hinder för effektivt samarbete och strategiskt engagemang.

2. IT:s bristande förståelse för företagets verksamhet och strategiska mål

Många CIO:er påpekade att IT-avdelningarna inte alltid har en djup förståelse för företagets strategiska mål. Detta gör det svårt för IT att på ett meningsfullt sätt bidra till strategiska beslut. Vilket begränsar deras möjlighet att fungera som en strategisk partner snarare än som en stödfunktion.

3. Perceptionen av IT som en kostnad snarare än en investering 

En annan utmaning är hur IT uppfattas ekonomiskt inom organisationen. ”IT ses ofta som en kostnadspost, inte som en investering i företagets framtid,” noterade en deltagande CIO. Detta synsätt minskar viljan att integrera IT i strategiska planeringsprocesser.

4. Snabba teknologiska förändringar och osäkerhet

Den snabba takten i teknologisk utveckling skapar osäkerhet kring hur IT bäst kan bidra till företagets långsiktiga mål. CIO:erna uttryckte att denna osäkerhet ofta leder till tveksamhet från affärsledningens sida att fullt ut engagera sig med IT på en strategisk nivå.

Strategiska åtgärder för att förstärka IT:s roll i affärsstrategin 

Våra resultat belyser betydande hinder som måste övervinnas för att IT ska kunna ta sin rättmätiga plats i den strategiska affärsdialogen. För att adressera dessa utmaningar rekommenderar vi följande:

1. Förbättrad kommunikation: Skapa forum och processer där IT och affärsledningen kan mötas för att diskutera och utforma strategiska mål med ett gemensamt språk. Detta underlättar förståelse och samarbete mellan de två enheterna.
2. Utbildning för både IT och verksamhetspersonal:
   • För IT-personal: Investera i utbildningsprogram som stärker IT-avdelningens förståelse för företagets affärsstrategier och marknadsförhållanden. Detta bidrar till en mer strategiskt inriktad IT-funktion som kan agera proaktivt snarare än reaktivt.
   • För verksamhetspersonal: Utbilda verksamheten i IT. Det är lika viktigt att verksamhetspersonal får utbildning i grundläggande IT-kunskaper och förståelse för hur teknologi kan stödja affärsmålen.
3. Synliggör IT:s värde: Positionera IT som en vital investering genom att tydligt demonstrera hur IT-initiativ bidrar till affärsresultat och mål. Detta ändrar synsättet på IT från en kostnad till en central del i att driva innovation och tillväxt.
4. Adressera affärsmässig komplexitet: Utveckla en strategisk IT-roadmap som inte bara visar hur teknologiinvesteringar stöder företagets långsiktiga mål men också skapar en flexibel och skalbar IT-arkitektur. Detta tillvägagångssätt bör ge rum för flexibilitet och valfrihet för affärsverksamheten. Vilket är kritiskt i en ständigt föränderlig och komplex affärsmiljö. En sådan IT-planering gör det möjligt för organisationer att effektivt navigera i förändring och utnyttja nya teknologiska framsteg för att förbli konkurrenskraftiga.

Steg-för-steg process för att koppla IT-initiativ till affärsmål och kvantifierbara resultat

Att koppla IT-initiativ till affärsmål och kvantifierbara resultat är avgörande för att visa IT:s värde. Såväl som säkerställa att teknikinvesteringarna bidrar positivt till organisationens övergripande framgång. Vi använde oss av ett AI för att få en en steg-för-steg process som kan hjälpa CIO:er och IT-ledare att uppnå detta:

Avslutningsvis

Det är dags för företagsledare att omvärdera IT:s roll och dess potential att driva innovation och strategisk förändring. Genom att ta itu med de identifierade utmaningarna kan företag inte bara stärka sin konkurrenskraft. Utan också säkerställa att IT fullt ut bidrar till verksamhetens framgång.

Bakgrund och Metod

Undersökningen syftade till att identifiera CIO:ers huvudutmaningar de står inför just nu. Vi intervjuade ett urval av CIO:er från en rad olika sektorer (och totalt 15 olika branscher) inom privat näringsliv. Var och en med sin unika syn på IT:s roll inom sina organisationer. Vidare använde vi AI för att sammanställa resultatet såväl som rekommendationer. I detta delades resultaten in i två huvudsakliga kategorier. ”Tekniska aspekter”, respektive ”Strategiska och organisatoriska frågor”.  Vi har i denna blogg valt att endast fokusera på de senare då detta är inom vårt expertisområde.

Agila ledarskapsworkshops

Våra agila ledarskapsworkshops riktar sig mot både IT-ledare såväl som ledare inom affärsverksamheten. Med hjälp av dessa workshopar kan ni bygga bättre gemensamma kunskaper och förmågor. Bland annat i syfte att reducera de ovan nämnda CIO-utmaningarna.

Pris: Fastpris mot offert

Datum: Levereras endast företagsinternt.