Trots teknikens avgörande roll i affärsstrategier förblir IT och verksamheten ofta dåligt samordnade. Detta leder till att IT:s fulla potential som strategisk partner inte utnyttjas fullt ut.

I många organisationer betraktas IT fortfarande som en stödjande funktion snarare än en drivkraft för nytänkande och affärsutveckling. Brist på samarbete, gemensamma mål och enhetliga strategier skapar ineffektivitet. Konsekvensen blir längre beslutsvägar och en minskad förmåga att snabbt anpassa sig till kundbehov och marknadsförändringar.

Från stödfunktion till strategisk affärspartner – CIO:ns roll

För att IT ska bli en strategisk drivkraft krävs att CIO:er och IT-ledare arbetar proaktivt och integrerar IT i affärsstrategin. Genom att säkerställa samverkan mellan IT och verksamheten skapas större kundvärde, effektivitet och konkurrenskraft. Men hur kan du som CIO eller IT-ledare konkret bidra till denna utveckling?

Gemensam planering och affärsspråk

• IT och verksamheten bör utveckla lösningar tillsammans och kommunicera i termer av affärsvärde.

• Delta tidigt i strategidiskussioner och visa hur IT kan stödja verksamhetsmålen.

• Koppla IT-investeringar till mätbara resultat såsom ökad kundnöjdhet, intäkter och effektivitet.

• Skapa tvärfunktionella styrgrupper där IT och verksamheten gemensamt prioriterar initiativ.

När IT integreras i affärsutvecklingen omvandlas deras roll från att ses som en kostnadspost till att bli en nyckelspelare för nyutveckling och tillväxt.

 Mätvärden inom IT – skapar de tillväxt eller begränsningar?

Många IT-avdelningar utvärderas utifrån mätvärden som begränsar deras förmåga att bidra till nya tankesätt, affärsutveckling och långsiktigt värdeskapande.

Kostnadsfokus istället för affärsvärde

• IT betraktas ofta som en kostnadspost, där budgeten hålls inom en fast procentandel av företagets omsättning.

• Investeringar riktas primärt mot kostnadsbesparingar snarare än att identifiera nya affärsmöjligheter.

Balansen mellan kortsiktiga och långsiktiga mål

När organisationer har ett ensidigt fokus på snabba resultat kan det stå i konflikt med IT-avdelningens behov av hållbar och strategisk utveckling. Det är därför så viktigt att både IT och verksamheten får göra sin röst hörd igenom hela processen. 

Genom att använda mätvärden som speglar både effektivitet och affärsnytta kan organisationer maximera IT:s potential och skapa verkligt affärsvärde.

Gemensamma strategier för samarbete och tillväxt

Att skapa partnerskap mellan IT och verksamheten kräver att CIO:er och ledare utvecklar strategier som integrerar tekniska initiativ med affärsmålen. Detta säkerställer att prioriteringar ligger i linje med organisationens mål och att tekniken används som en drivkraft för att nå dit. Genom att utnyttja IT:s datainsikter kan företag fatta bättre beslut och accelerera tillväxten.

Kulturell transformation

För att bygga en organisation som främjar ett iterativt och tvärfunktionellt arbetssätt krävs en kulturell förändring. IT och verksamheten måste se sig som delar av samma team och ta ett gemensamt ansvar för resultatet. Företag som implementerar detta framgångsrikt kan införa gemensamma KPI:er som både IT och affär följer upp tillsammans. Detta skapar en datadriven kultur där verksamheten drar nytta av IT och samarbetet stärks på alla nivåer.

Ett iterativt arbetssätt är särskilt användbara vid denna förändring. Genom att arbeta i korta, repetativa cykler kan IT och verksamheten snabbt anpassa sig till förändringar och löpande utvärdera sina framsteg.

Ytterligare åtgärder för att stärka samarbetet: 

• Retrospektiv: Håll retrospektiv som inkluderar både IT- och affärsteam för att identifiera samarbetshinder och möjligheter.

• Datadelning: Skapa plattformar där både IT och verksamheten får tillgång till och analyserar data för bättre beslutsfattande.

• Utbildning: Genomför utbildningar där IT lär sig mer om affärsmål och verksamheten får insikt i IT-möjligheter.

• Kundcentrering: Arbeta med kundresor och värdekedjeanalyser för att stärka kundvärdet genom samarbete mellan IT och affär.

Utmaningar med iterativ kontra traditionell planering

Att arbeta iterativt kan skapa spänningar i organisationer där verksamheten arbetar traditionellt med långa cykler. Ett exempel är när ett agilt IT-team försöker leverera värde snabbt och iterativt, medan verksamheten vill ha en detaljerad plan för hela året. Detta kan leda till frustration och missförstånd.

För att hantera denna utmaning är det viktigt att utbilda verksamheten om de fördelar som det iterativa arbetssättet innebär. Visualiseringsverktyg såsom roadmaps kan hjälpa till att kombinera långsiktiga mål med kortsiktiga leveranser. Kvartalsplaneringar där verksamheten och IT samverkar kan också minska klyftan mellan långsiktiga strategier och agila leveranser.

Slutsats

Vare sig en organisation arbetar iterativt eller inte är en gemensam strategi och ett starkt samarbete mellan IT och verksamheten avgörande för att nå framgång. Detta kräver ett inkluderande ledarskap där både IT och affärsledare aktivt bygger en gemensam kultur präglad av samarbete, delat ansvar och tillit.

Agila organisationer har fördelar såsom flexibilitet och ett nära samarbete mellan IT och verksamhet, vilket möjliggör snabb anpassning till förändring. Medan mer traditionella organisationer kan dra nytta av tydliga strukturer och långsiktig planering, men riskerar samtidigt att IT och verksamhet blir organisatoriskt och strategiskt separerade. Oavsett arbetssätt är det avgörande att främja samverkan, dela ansvar och se IT som en strategisk tillgång snarare än enbart en stödjande funktion.

Ofta får man höra att det inte går att jobba Agilt med SAP då det är uppbyggt från ett strikt vattenfallstänk men stämmer det verkligen, är SAP så enkelt att alla steg är lätta att förutse eller har även SAP blivit en komplex massa som kräver mer nyfikenhet och utveckling i små steg istället för större kontrollerade produktionssättningar?

SAP har utvecklats mycket de senaste åren, och lösningar som SAP S/4HANA, SAP Cloud Platform och SAP Fiori erbjuder mer flexibilitet, modularitet och integreringsmöjligheter än tidigare. I takt med att SAP-lösningarna blivit mer avancerade, har även utvecklingsarbetet blivit mer komplext och mindre förutsägbart.

Styrkor

Styrkan för Agilt finner du när du jobbar med projekt eller system som är komplexa och där lösningen kräver mer än enkla checklistor/beskrivningar av vad som ska göras. Det finns delar inom SAP som är enkla och när man implementerar det inom ett mindre segment kan det vara en fördel att bryta ner i Gant scheman och WBS:er men så fort lösningen växer eller får några år på nacken blir förutsägbarheten svårare och svårare. 

Styrkan i Vattenfall är att man på förhand vet vad det är man ska åstadkomma i detalj, under hur lång till och till vilken kostnad. Styrkan i Agilt å andra sidan är att det fokuserar på flödet av arbete, att få rätt saker gjorda.

Nackdel

Nackdelen med Agilt är att det finns en viss osäkerhet i vad slutprodukten kommer att innebära och därmed kan det vara svårt att få ”by in” från stakeholders. Medan nackdelen med Vattenfall är att men ytterst sällan lyckas hålla sig till den plan man gjort innan vilket skapar konflikter,  ökade kostnader och det tar långt tid innan något ”blir gjort”.

Vad kan man då göra för att förnya sättet organisationen arbetar på och få ut så mycket som möjligt?

Skapa tvärfunktionella team

För att nå agila mål bör organisationen delas in i tvärfunktionella team med ansvarsfödelning runt en produkt. Varje team bör bestå av:

• SAP-experter (utvecklare, konfigurationsspecialister, etc.)
• Processägare som representerar verksamhetens behov
• Scrum Master eller Agile Coach för att säkerställa ett effektivt arbetssätt
• Testare och kvalitetsansvariga

Syftet är att samla all kompetens som behövs för att leverera värde utan onödiga beroenden mellan olika team.

Inför en skalerad agil modell

I en störrre organisation med många team behöver man en övergripande planering och det finns då ett antal ramverk att luta sig mot. Dessa ramverk erbjuder generellt:

– Gemensamma sprintar och planeringssessioner

– En portföljhanteringsprocess för att prioritera och styra arbetet utifrån verksamhetens behov

– Återkommande PI (Program Increment)/ Big rooms – planeringsmöten för att skapa gemensamma mål för en tidsperiod

Etablera produktorienterat arbetssätt

Istället för att arbeta projektbaserat bör SAP-organisationen skifta till ett produktorienterat arbetssätt. Detta innebär att varje team är ansvarigt för en specifik del av SAP-lösningen, exempelvis:

• Order-to-Cash
• Procure-to-Pay
• HR och Lön

Genom att ha tydliga produktägare som prioriterar backloggen för respektive område säkerställs att teamen fokuserar på att leverera affärsvärde.

Mät och förbättra kontinuerligt

För att nå framgång behöver organisationen mäta framsteg och identifiera förbättringsområden. Mätetal kan exempelvis vara:

• Ledtid, tid från identifierat behov till levererad lösning
• Cykeltid, hur ofta nya funktioner levereras till produktion
• Antal buggar,  se över om en ökad förekost av buggar är kopplade till nya leveranser
• Använd retrospektiv för att lära av tidigare arbeten och kontinuerligt förbättra teamens processer

Sist och kanske viktigast av allt är att säkerställ en kultur av lärande och samarbete

 Agila organisationer bygger på en kultur där lärande och samarbete är i fokus. För att stärka detta:

– Håll regelbundna retrospektivs och workshops

– Uppmuntra team att dela insikter och framgångar

– Skapa en miljö där det är säkert att experimentera och misslyckas

”Vi genomförde en undersökning i en SAP-organsation som jobbat Agilt i några år, känslan i teamen efter att ha gått över från helt fri planeringa och Kanban alternativt månadssprintar till två veckors sprintar. Resultatet var tydligt vad gäller att teamen planerade på samma veckor och med valbart mellan 2 alt 4 veckorssprintar. På så sätt kunden teamen mycket lättare förhålla sig till när saker förväntades bli gjorda och man tog bort en onödig komplexitet i planeringe.”    

SAP-projekt kan absolut dra nytta av agila principer, även SAP själva har tagit fram metoden SAP Activate för att passa den nya mer komplexa fanan av olika SAP system. Det kräver anpassning av de metoder och processer man väljer för att hantera specifika organisatoriska krav och beroenden. Genom att kombinera vattenfallsstruktur för stabilitet med agila arbetssätt för flexibilitet och snabb feedback kan man skapa en effektiv och modern SAP-leveransmodell.

Vill ni ha hjälp att se över er organisation för att hitta förbättringar kan ni boka en tid i formuläret nedan.

Den osynliga bromsen – hur ineffektiva flöden kostar mer än du tror.

Har du någonsin känt frustrationen över processer som borde gå smidigt men ändå fastnar? Du är inte ensam. Många organisationer kämpar med att hålla sina flöden – oavsett om det gäller IT, produktion eller kundtjänst – i rörelse. Men vad är det som faktiskt stoppar oss, och hur kan vi bryta igenom hindren?

Vad är flöde och varför är det viktigt?

• Flöde innebär, t.ex. ”den smidiga rörelsen av arbete, information eller resurser genom en process”.
• Flöde är avgörande för organisationens framgång:
• Snabbare leveranstider.
• Bättre kundupplevelser.
• Effektiv resursanvändning.

Här är några exempel på vanliga flödeshinder:

• Flaskhalsar: När ett steg i processen inte kan hålla jämna steg med resten.
• Bristande transparens: När data eller information är svår att spåra.
• Överbelastning/WIP: För mycket på gång samtidigt leder till ineffektivitet.
• Silos: Avdelningar som inte kommunicerar eller delar information.
• Manuella processer: Repetitiva och långsamma uppgifter som kunde automatiseras.

Vad leder konsekvenserna av dåligt flöde till?

• Försenade projekt och leveranser: Långsamma processer minskar konkurrenskraften.
• Missnöjda kunder: Långa väntetider eller oförutsägbara leveranser skadar kundupplevelsen.
• Högre kostnader: Ineffektivitet innebär ofta slöseri med resurser.
• Personalens frustration: Ineffektiva flöden skapar stress och minskar arbetsglädjen.
• ”Ineffektivitet”: En allestädes närvarande vetskap om att vi nog skulle kunna vara ännu bättre.

Hur vi hjälper er att förbättra era flöden

1. Identifiera flaskhalsar: Vi analyserar arbetsflöden och hittar de steg där arbetet stannar upp.
2. Automatisera repetitiva processer: Vi ger stöd i användning av teknik för att minska manuellt arbete.
3. Inför WIP-limitar: Vi hjälper er att identifiera och begränsa mängden arbete som hanteras samtidigt.
4. Bryt ner silos: Vi leder er till bättre integration och kommunikation mellan avdelningar.
5. Mät och optimera: Vi lär er använda nyckeltal som Cycle Time, Throughput och Lead Time för att övervaka framsteg.

Att ta första steget

Att skapa smidiga flöden handlar inte bara om att spara tid – det handlar om att frigöra potential, för både medarbetare och organisationen som helhet. Genom att identifiera hinder och ta strategiska beslut kan vi öppna dörren till framgång. Så, vad hindrar dina flöden idag, och vad kan du göra åt det?

Kontakta oss, så hjälper vi dig.

Vill du veta mer om hur du kan förbättra dina flöden innan du tar ett beslut? Lyssna på vårt webinar om effektiva IT-flöden genom att följa denna länk.

Du kan även ladda ner denna checklista för en tydlig bild av de 8 formerna av waste.

Teknisk skuld är inte bara en IT-fråga – det är en strategisk och ekonomisk risk som kan bromsa hela din verksamhets framgång.

I en värld där digitalisering är avgörande för konkurrenskraft och innovation, står många CIO:er och IT-strateger inför samma utmaning: teknisk skuld. Den dolda kostnaden som uppstår när gamla system, kortsiktiga beslut och otillräckligt underhåll staplas på varandra. Ofta sker detta för att snabbt möta deadlines eller hålla kostnader nere på kort sikt. Men över tid förvandlas detta till en växande börda som blockerar vår affärs- och verksamhetsmässiga flexibilitet i en värld som förändras snabbare än någonsin tidigare.

Inte BARA en IT-fråga

Teknisk skuld slår ofta hårt mot IT-organisationer men det är inte bara en IT-fråga. Den tekniska skuld som varje organisation byggt upp påverkar hela organisationens förmåga att anpassa sig till nya affärsbehov, svara på marknadsförändringar och leverera värde till kunder. Ju längre den ignoreras, desto högre blir kostnaden – både i tid, pengar och förlorade möjligheter. Typiskt genererar den flera olika problem såsom:

• Fördröjda projekt och förlängda ledtider i leveranser från IT till verksamhet.
• Hindrar innovation och snabb anpassning av verksamhetsprocesser.
• Ökad risk för driftsstopp, tekniska sårbarheter och säkerhetsincidenter.
• Eskalerande kostnader för underhåll och support.

Varför uppstår teknisk skuld?

Teknisk skuld uppstår inte över en natt utan är summan av ett antal tidigare beslut, quickfixes och workarounds vi gjort historiskt. Det är också teknik och plattformar som tidigare varit goda lösningar men som inte längre motsvarar våra behov. Typiskt bakomliggande, och samverkande, skäl för dessa beslut kan vara:

• Snabba lösningar för att möta deadlines: Beslut som prioriterar kortsiktig leverans framför hållbarhet.
• Brist på regelbundet underhåll: Föråldrade system som inte uppdateras i takt med verksamhetens behov.
• Ansvarsmässig uppdelning mellan verksamhet och IT:  Där IT får uppdraget att sköta drift och underhåll helt frikopplat från verksamheten med resultatet att deras behov hela tiden går före.
• Budgetrestriktioner och kortsiktiga kostnadsbesparingar: Investeringar skjuts upp i tron att det sparar pengar, medan kostnaden i själva verket växer. 

Hur påverkas din verksamhet?

Icke hanterad teknisk har främst långsiktigt negativa effekter. Kanske är det också därför den tekniska skulden ofta inte får den uppmärksamhet och fokus den behöver. Amazons CTO konstaterade en gång att ”när mina team inte lägger minst 20% av sin tid på att hantera/eliminera teknisk skuldå så sover jag inte på nätterna. Sannolikt finns det inte en nivå som alla bör upprätthålla men erfarenhetsmässigt träffar jag många fler kunder som klagar på sitt berg av teknisk skuld än kunder som inte gör det. Teknisk skuld påverkar  typiskt negativt på flera sätt bland annat: 

• Längre Ledtider och Minskad Produktivitet:
  Föråldrade system och ineffektiva processer gör att nya funktioner och produkter tar längre tid att lansera. Detta hämmar konkurrenskraft, driver upp kostnader och skapar förseningar och problem i leveranser.
• Högre Drift- och Underhållskostnader:
  Att underhålla gamla system blir dyrare över tid, samtidigt som risken för driftstopp och fel ökar. Komplexiteten i IT-landskapet ökar och beroendet till unik individuell kompetens likaså. Gamla lösningar saknar ofta relevant dokumentation och/eller är ouppdaterad. 
• Eskalerande säkerhetsrisker:
  Utdaterade system är en säkerhetsrisk. En enda incident kan kosta miljoner i förlorade intäkter och skadat förtroende. Sårbarheterna ökar och riskerna med dem. 
• Hindrad Innovation och Flexibilitet:
  Kanske viktigast av allt, teknisk skuld gör det svårt att anpassa sig snabbt till nya affärsbehov och marknadsförändringar. Risken att missa möjligheter är visserligen stor, men än större är risken att tappa existerande kunder och affärer som ställer nya krav är än större.

Ta kontroll över din tekniska skuld idag

Teknisk skuld är inte ett problem som löser sig självt. Det kräver medvetenhet, strategi och rätt verktyg. Genom att ladda ner vårt whitepaper får du den kunskap du behöver för att börja arbeta proaktivt och framtidssäkra din organisation.

Att införa agila metoder i en organisation kan vara en spännande och givande resa, men det finns utmaningar på vägen. På Onbird, där vi har stöttat företag genom förändringsprocesser inom IT sedan 2006, har vi sett många vanliga misstag som kan hindra agila arbetssätt från att nå sin fulla potential. Här delar vi några av dessa fallgropar och hur man kan undvika dem.

Att se agila metoder som en universallösning

Ett av de vanligaste misstagen är att tro att agila metoder automatiskt kommer att lösa alla problem. Även om agila arbetssätt är kraftfulla verktyg, kräver de engagemang och förståelse för att verkligen göra skillnad. Vi har exempelvis arbetat med ett företag som snabbt införde agila processer för att förbättra leveranstider, men utan att ta itu med underliggande kulturella problem eller investera i utbildning. Resultatet blev en ytlig förändring där de gamla problemen kvarstod. För att undvika detta misstag är det viktigt att se agila metoder som en del av en större förändringsresa, inte som en snabb lösning. Det kräver att hela organisationen förstår och är villig att arbeta med de djupare förändringar som krävs för att lyckas. På Onbird arbetar vi ofta med förändringsledning för att säkerställa att hela organisationen är redo för denna resa.

Felaktig implementering av roller

En annan vanlig fälla är att inte fullt ut förstå och respektera de roller som agila metoder introducerar, till exempel den som leder teamet och den som prioriterar arbetsuppgifter. Ibland ser vi att chefer försöker kombinera dessa roller med sina traditionella kontrollfunktioner, vilket skapar konflikter och förhindrar att agila arbetssätt får den autonomi de kräver.

Vi har till exempel sett en stor IT-avdelning där en chef tog på sig att leda teamet men samtidigt fortsatte att diktera arbetet, vilket minskade motivationen och innovationen. För att undvika detta är det viktigt att förstå att ledarens roll i ett agilt team handlar om att coacha och stödja, inte att styra. Rätt utbildning och tydlig rollfördelning är avgörande, och på Onbird erbjuder vi utbildningar och workshops för att hjälpa organisationer implementera dessa roller korrekt.

Överbelastning av teamen

Ett vanligt misstag är att överbelasta teamen med för många uppgifter, ofta på grund av en missuppfattning om vad som menas med ”högt tempo” i agila arbetssätt. Vi har sett företag som fyller sina arbetscykler med orimliga mängder arbete, vilket leder till stress, sämre kvalitet och en känsla av hopplöshet bland medarbetarna. För att undvika detta är det viktigt att sätta realistiska mål för varje arbetscykel och att lita på teamets bedömning av vad de kan åstadkomma. På Onbird hjälper vi företag att skapa hållbara arbetssätt där teamen kan arbeta effektivt utan att riskera utbrändhet.

Ignorera reflektion och förbättring

Regelbundna reflektioner och förbättringsmöten är centrala i agila metoder, men ofta ser vi att dessa möten ignoreras eller inte tas på allvar. Vi har arbetat med företag där dessa möten blev en formalitet utan verklig uppföljning, vilket ledde till att teamets feedback inte omsattes i praktiken.

För att undvika detta misstag är det avgörande att dessa möten ses som en möjlighet att kontinuerligt förbättra arbetssättet. På Onbird hjälper vi företag att få ut maximalt värde från sina reflektioner genom att facilitera mötena och säkerställa att de leder till verkliga förändringar.

Förbise kulturens betydelse

Slutligen är det vanligt att underskatta betydelsen av företagskulturen när man inför agila arbetssätt. En hierarkisk och rigid kultur kan kväva agila processer redan från början.

Vi har sett exempel på företag där ledningen säger sig vilja införa agila metoder, men samtidigt fortsätter att främja en kultur av mikrostyrning och bristande förtroende. För att undvika detta är det nödvändigt att skapa en kultur som stöttar agila värderingar som öppenhet, tillit och självorganisering. På Onbird arbetar vi nära våra kunder för att hjälpa dem bygga en sådan kultur genom förändringsledning och kulturutveckling.

Avslutning

Att införa agila metoder kan vara en transformerande process för en organisation, men det kräver medvetenhet om de vanliga fallgroparna och en vilja att arbeta med de förändringar som krävs. Genom att undvika de misstag vi har diskuterat och istället fokusera på en grundlig och engagerad implementation, kan företag skapa en miljö där innovation och effektivitet frodas. På Onbird är vi här för att stödja er genom varje steg på vägen, från utbildning och rådgivning till praktisk implementering och kontinuerlig förbättring.

Inledning

När vi på Onbird ombeds hjälpa en kund med struktur för planeringsarbete, så är det ofta i själva verket steget innan – nedbrytningen av arbetet – som är utmaningen. Ett otydligt underlag att planera efter ger också en otydlig planering.

I en värld som ständigt förändras, kräver framgångsrik produktutveckling flexibilitet och anpassningsförmåga. Så långt är nog de flesta överens. Agila eller på annat sätt lättrörliga metoder har blivit lösningen för många team som strävar efter effektivitet och kontinuerlig förbättring. En central aspekt av (och en förutsättning för) detta är nedbrytning av arbete. Nedbrytning av arbete är en teknik som gör stora uppgifter mer hanterbara och ökar teamets förmåga att leverera värde snabbt och frekvent.

Vad är nedbrytning av arbete och varför vill vi göra det?

Nedbrytning av arbete innebär att dela upp ett stort projekt eller större arbetsinsats i mindre, mer hanterbara delar. I särskilt ett agilt sammanhang, möjliggör detta snabbare anpassning till förändringar, lättare prioritering och mer fokuserad insats från teamets sida. Detta eftersom den agila metodikens själva natur, med korta cykler/sprintar, kräver att en arbetsenhet inte är större än sprintlängden. Vidare bör, redan nu, påpekas att nedbrytning av arbete inte är något som görs av en person. Domänkunskap i kombination med en gemensam förståelse kräver oftast flera inblandade.

Faktiska fördelar med att bryta ned arbete

Snabbare förändring

Väl nedbrutna arbetsuppgifter har i (agila) team flera tydliga fördelar som direkt påverkar teamets prestanda och produktens framgång. Först och främst möjliggör det snabbare respons på förändring. Genom att arbeta med mindre, hanterbara uppgifter kan teamet lättare omfördela resurser och justera fokus baserat på nya krav eller insikter. Detta är särskilt värdefullt i en agil miljö där flexibilitet och anpassningsförmåga står i centrum.

Bättre tidsuppskattningar

En annan betydande fördel är förbättringen av precisionen i tidsuppskattningar. Mindre arbetsenheter gör det enklare för teamet att göra realistiska tidsbedömningar, vilket i sin tur leder till mer tillförlitlig planering och förutsägbar leverans. Denna noggrannhet är avgörande för att bygga förtroende hos intressenter, något vi pratar mycket om i vår kurs Certifierad Produktägare.

Tydligare vad som ska göras, av vem – och när

Nedbrytning av arbetet leder också till en ökad transparens. När uppgifter är tydligt definierade och tilldelade blir det lättare för alla inblandade att förstå vad som görs, av vem och varför. Detta underlättar öppen kommunikation och gör det enklare att identifiera och adressera problem tidigt i processen. Dessutom kan förväntansbilden på leveransen hanteras lättare, eftersom det blir tydligare vad som kommer att levereras och när det kommer att levereras.

Stärkt samarbete

Slutligen främjar nedbrytningen av arbete samarbete och kommunikation inom teamet. När arbete delas upp och distribueras tydligt, uppstår naturliga tillfällen för medlemmarna att samarbeta och hjälpa varandra. Detta stärker inte bara teamkänslan utan bidrar även till kunskapsdelning och kollektiv problemlösning.

Sammanfattningsvis är nedbrytning av arbete en kärnstrategi inom agila metoder som direkt bidrar till ökad anpassningsförmåga, noggrannhet i planering, transparens och samarbete. Tillsammans skapar dessa faktorer en stabil grund för effektiv produktledning och bättre leveranser.

Hur gör vi då?

Nedbrytning av arbete i mindre delar är något vi alla gör dagligen. Saker som, i sig, inte är så komplicerade behöver ändå delas upp i delsteg och i vissa fall göras i en särskild ordning. Detta gör våra hjärnor automatiskt åt oss, särskilt när det är något vi gjort många gånger förr. När det gäller vårt arbete så behöver vi ställa och och fundera aktivt lite grann.

Generell algoritm för nedbrytning av arbete

Ur ett utvecklingsperspektiv kan algoritmen för att bryta ned arbete se ut så här:

Alternativa sätt att bryta ned arbete

Förutom att enbart bryta ned arbetet i de steg man själv ser så kan vi förstås använda andra attackvinklar. Ett vanligt angreppssätt är att utgå ifrån den s.k. kundresan och titta på de steg som kunden behöver ta för att uppnå målet. Om det känns knepigt kan du titta vidare på andra faktorer, t.ex. genom SPIDR.

Det viktigaste att ta med är att våga spendera tid med att bryta ned och att tydligheten kring nedbrytningen finns där.

För fler tips och ett smidigare format, ladda gärna hem vår lathund för nedbrytning av arbete.

Lycka till!

I takt med att den digitala transformationen accelererar, blir IT alltmer kritiskt för företagens framgång. Trots detta finner sig CIO:er och IT-avdelningar ofta på efterkälken när det gäller deras deltagande i strategiska affärsdiskussioner. För att djupdyka i denna paradox genomförde vi en undersökning bland ett antal CIO:er från olika branscher. Utifrån svaren från undersökningen kunde vi kategorisera inom två huvudsakliga kategorier, ”tekniska aspekter” och ”strategiska och organisatoriska frågor”.

I detta inlägg kommer vi att fokusera på den senare kategorin: ”strategiska och organisatoriska frågor” som ofta ligger till grund för 4 av de största CIO-utmaningarna. Samtidigt som de också erbjuder de mest betydande möjligheterna för förändring inom organisationer.  Vår undersökning visar på dessa 4 CIO-utmaningar och hur de riskerar att marginalisera CIO:er och IT från den strategiska affärsdialogen.

4 CIO-utmaningar

1. Kommunikationsgap mellan IT och affärsledning

En genomgående feedback från CIO:erna är att det finns ett signifikant kommunikationsgap mellan IT och affärsledningen. ”Vi talar olika språk,” som en CIO uttryckte det, där IT fokuserar på teknik medan affärssidan fokuserar på marknadsandelar och intäkter. Denna brist på gemensamt språk skapar hinder för effektivt samarbete och strategiskt engagemang.

2. IT:s bristande förståelse för företagets verksamhet och strategiska mål

Många CIO:er påpekade att IT-avdelningarna inte alltid har en djup förståelse för företagets strategiska mål. Detta gör det svårt för IT att på ett meningsfullt sätt bidra till strategiska beslut. Vilket begränsar deras möjlighet att fungera som en strategisk partner snarare än som en stödfunktion.

3. Perceptionen av IT som en kostnad snarare än en investering 

En annan utmaning är hur IT uppfattas ekonomiskt inom organisationen. ”IT ses ofta som en kostnadspost, inte som en investering i företagets framtid,” noterade en deltagande CIO. Detta synsätt minskar viljan att integrera IT i strategiska planeringsprocesser.

4. Snabba teknologiska förändringar och osäkerhet

Den snabba takten i teknologisk utveckling skapar osäkerhet kring hur IT bäst kan bidra till företagets långsiktiga mål. CIO:erna uttryckte att denna osäkerhet ofta leder till tveksamhet från affärsledningens sida att fullt ut engagera sig med IT på en strategisk nivå.

Strategiska åtgärder för att förstärka IT:s roll i affärsstrategin 

Våra resultat belyser betydande hinder som måste övervinnas för att IT ska kunna ta sin rättmätiga plats i den strategiska affärsdialogen. För att adressera dessa utmaningar rekommenderar vi följande:

1. Förbättrad kommunikation: Skapa forum och processer där IT och affärsledningen kan mötas för att diskutera och utforma strategiska mål med ett gemensamt språk. Detta underlättar förståelse och samarbete mellan de två enheterna.
2. Utbildning för både IT och verksamhetspersonal:
   • För IT-personal: Investera i utbildningsprogram som stärker IT-avdelningens förståelse för företagets affärsstrategier och marknadsförhållanden. Detta bidrar till en mer strategiskt inriktad IT-funktion som kan agera proaktivt snarare än reaktivt.
   • För verksamhetspersonal: Utbilda verksamheten i IT. Det är lika viktigt att verksamhetspersonal får utbildning i grundläggande IT-kunskaper och förståelse för hur teknologi kan stödja affärsmålen.
3. Synliggör IT:s värde: Positionera IT som en vital investering genom att tydligt demonstrera hur IT-initiativ bidrar till affärsresultat och mål. Detta ändrar synsättet på IT från en kostnad till en central del i att driva innovation och tillväxt.
4. Adressera affärsmässig komplexitet: Utveckla en strategisk IT-roadmap som inte bara visar hur teknologiinvesteringar stöder företagets långsiktiga mål men också skapar en flexibel och skalbar IT-arkitektur. Detta tillvägagångssätt bör ge rum för flexibilitet och valfrihet för affärsverksamheten. Vilket är kritiskt i en ständigt föränderlig och komplex affärsmiljö. En sådan IT-planering gör det möjligt för organisationer att effektivt navigera i förändring och utnyttja nya teknologiska framsteg för att förbli konkurrenskraftiga.

Steg-för-steg process för att koppla IT-initiativ till affärsmål och kvantifierbara resultat

Att koppla IT-initiativ till affärsmål och kvantifierbara resultat är avgörande för att visa IT:s värde. Såväl som säkerställa att teknikinvesteringarna bidrar positivt till organisationens övergripande framgång. Vi använde oss av ett AI för att få en en steg-för-steg process som kan hjälpa CIO:er och IT-ledare att uppnå detta:

Avslutningsvis

Det är dags för företagsledare att omvärdera IT:s roll och dess potential att driva innovation och strategisk förändring. Genom att ta itu med de identifierade utmaningarna kan företag inte bara stärka sin konkurrenskraft. Utan också säkerställa att IT fullt ut bidrar till verksamhetens framgång.

Bakgrund och Metod

Undersökningen syftade till att identifiera CIO:ers huvudutmaningar de står inför just nu. Vi intervjuade ett urval av CIO:er från en rad olika sektorer (och totalt 15 olika branscher) inom privat näringsliv. Var och en med sin unika syn på IT:s roll inom sina organisationer. Vidare använde vi AI för att sammanställa resultatet såväl som rekommendationer. I detta delades resultaten in i två huvudsakliga kategorier. ”Tekniska aspekter”, respektive ”Strategiska och organisatoriska frågor”.  Vi har i denna blogg valt att endast fokusera på de senare då detta är inom vårt expertisområde.

Agila ledarskapsworkshops

Våra agila ledarskapsworkshops riktar sig mot både IT-ledare såväl som ledare inom affärsverksamheten. Med hjälp av dessa workshopar kan ni bygga bättre gemensamma kunskaper och förmågor. Bland annat i syfte att reducera de ovan nämnda CIO-utmaningarna.

Pris: Fastpris mot offert

Datum: Levereras endast företagsinternt. 

Hur gör man när både agila metoder och projekt ska samexistera?

Under hösten fick våra fina kollegor Nathalie Heisner, Jeffrey Schmitz och Martin Comstedt möjligheten att återkomma till den populära Projektledarpodden. Huvudsyftet denna gång var att få diskutera och förklara hur projekt kan samexistera med agil metodik. Många använder agila metoder inom vissa delar av organisationen, men de behöver förr eller senare samarbeta med andra funktioner som bygger sitt arbete kring projekt. Kan metodikerna samexistera? I så fall hur?

Förutom att diskutera kring ämnet, passar vi även på att trycka lite för vår endagsutbildning som tar upp just detta! Mer info om den hittar du här: Att kombinera Agilt och projekt.

Många av våra mest populära workshops och teamövningar hittar du här.

Avsnittet i sin helhet finner du här (scrolla till avsnitt 46):

Om ingen avsnittsspelare visas, kan du klicka här.

Har ni infört agila metoder och satt upp agila team, men det startas samtidigt projekt för prioriterade initiativ? I så fall har ni antagligen också stött på konflikter i detta, för ofta har man helt olika ingångsvärden kring vad som är viktigt och hur man ska hantera genomförandet och leveransen av dessa initiativ. Att kombinera projekt och agilt är inte lätt. Man kan kombinera agilt och projekt på flera olika sätt, men inget är utan utmaningar. Här har vi tagit upp några sätt som projekt och agilt kan samverka, men det finns säkert fler. Vi erbjuder även en heldagskurs i att kombinera projekt och agilt för dig som vill dyka djupare i den här frågan.

Låt oss gå igenom de olika varianterna, men först en liten påminnelse: För att kunna kombinera projekt och agilt så behöver man ha vettiga strukturer för både projekt och agilt. Så låt oss börja med att titta på ett par varianter av projekt som INTE kombineras med agilt, innan vi listar 3 sätt som de kan kombineras på.

Project In Name Only (PINO)

När någon säger ”Projekt” så kan det betyda nästan vad som helst. I mindre organisationer kan ett projekt helt enkelt bara innebära att någon eller några personer jobbar med något som inte har med den dagliga driften att göra. Projektmetodiken kan vara så basalt som ett gemensamt dokument, några möten och Kajsas presentation på måndagsmötet. Eller kanske något semi-uppstyrt med en grov plan, en projektledare och en någorlunda definierad leverans. Det här går naturligtvis inte kombinera med någonting alls på ett strukturerat sätt, eftersom man inte vet hur eller varför nästa ”projekt” körs. Så, för att ens ha förutsättningar för att kombinera projekt med agilt behöver man alltså ha någon typ av projektmodell.

Traditionell projektledning med överlämning

Innan vi går in på hur man kombinerar projekt med agilt så kan vi titta på hur det ser ut i en traditionell projektdriven organisation. Här har vi välstrukturerade projekt enligt en standardiserad projektmodell. Projekten uppfyller kritererna för projektdefinitionen: Det är tidsbegränsat, det utförs av en temporär grupp och det har ett i förväg bestämt resultat. När ett projekt är levererat lämnas resultatet över till en förvaltningsorganisation som ser till att produkten eller tjänsten är tillgänglig på obestämd framtid.

Agila metoder togs fram som en reaktion på hur dåligt denna modell levererade inom leveranser med hög osäkerhet. Framförallt vänder man sig mot att sätta upp ”ett i förväg bestämt resultat”. Men även premissen att det är en temporär grupp som levererar ett slutresultat som sedan endast ska förvaltas (och dessutom av andra än de som utvecklat det) är något som ofta fungerar dåligt i en digital kontext. Det här är något som framförallt ramverket DevOps tagit fasta på att mitigera. Å andra sidan finns det fördelar i att hålla ett initiativ tidsbegränsat och bemannat med handplockade resurser som en agil organisation har svårt att matcha. Detta är orsaken till att vi behöver hitta sätt att kombinera de två.

1. Agil projektledning

Ett vanligt sätt att kombinera agilt och projekt är att applicera vissa av de agila principerna inom varje projekt. Organisationen är fortfarande projektstyrd och de yttre ramarna för projekten (budget, resurser, omfattning) är intakta. Det här gör att en organisation som är van att jobba projektstyrt kan fortsätta med business as usual utanför själva projekten. Styrgruppsmöten, budgetdiskussioner, projektkontor, m.m. kan fortsätta operera som förut. Inom projekten anammar man dock de agila principerna i olika stor utsträckning beroende på vilka problem man vill komma åt. Behövs mer flexibla mål? Ersätt kravlista med backlog. Behövs tätare avstämningar i projektgruppen? Inför stand-ups varje dag. Behövs fler delleveranser? Jobba i korta sprintar och dela upp uppgifterna i mindre bitar. Osv.

För en organisation som vill behålla sin struktur och styrning men behöver bli mer flexibla inom projekten, kan detta vara ett bra steg att ta. Rätt utfört kan man dra nytta av många av fördelarna med det agila utan att störa resten av organisationen allt för mycket. Det är dock omöjligt att få till den fulla kraften av det agila arbetssättet eftersom man då behöver involvera mer än bara enskilda projekt. Framförallt sitter man kvar i en uppdelning av utveckling och förvaltning eftersom projekt per definition bara tar ansvar fram till leverans och resultatet då behöver lämnas över till någon annan gruppering. Det är även svårt att få till en kontinuitet i samarbetet, vilket är vad ett agilt team strävar efter. När man hoppar mellan projekt och hela tiden jobbar med nya människor så minskar effektiviteten.

2. Agila team som resurssätter projekt

Hur ser det då ut när vi har fasta agila team men samtidigt driver projekt? För en organisation som utgår från en mer traditionell struktur så ser man de agila teamen som motsvarande linjeorganisationen. Det vill säga att teamen är ”hemmabasen” där de anställda utför de löpande vardagliga uppgifterna, men att det mest är en administrativ och organisatorisk uppdelning. Parallellt med detta existerar projektorganisationen som tar hand om de initiativ som inte ingår i de vardagliga uppgifterna. Projekten resurssätts således med folk från de agila teamen, precis som de skulle tagits från sin linjeroll i en traditionell struktur (se illustration). Personerna kan ibland ”lånas ut” till projekt på heltid, men oftast på deltid. I våra uppdrag ser vi ofta den här lösningen och det leder alltid till slitningar mellan agila team och projekt.

För individen som ska dela sin tid mellan teamet och projektet (eller i värsta fall flera projekt) blir arbetet uppdelat och svårt att överblicka. Det leder ineffektivitet på grund av så kallad ”context switching”. Dessutom förlorar man mycket tid genom att man behöver vara med på både teamets och projektets möten. Det ökar även risken för överbelastning och utbrändhet. Utbrändhet beror oftast på kontrollförlust, snarare än arbetsbelastning. Med många olika sammanhang, arbetssätt och leveranser är det svårt att få harmoni i sin arbetssituation.

För teamen innebär lösningen med att låna ut teammedlemmar till projekt också utmaningar. En grundprincip inom grupputveckling är att gruppen behöver vara intakt under en längre period för att kunna bli effektiv och självgående. När medlemmar kommer och går störs gruppdynamiken och effektiviteten sänks. I ett agilt team vill man också hela tiden öka förutsägbarheten kring vad teamet kan leverera, vilket också blir svårt när medlemmar rycks ur, speciellt ifall det är nyckelpersoner, vilka ofta är de mest eftertraktade till projekten. Med den här lösningen riskerar också teamen tappa fokus på värde, då det inte längre endast är teamets arbete som bidrar till produkten eller värdeströmmen, utan även projektet. Hur säkerställer vi att vi drar åt samma håll?

För projekten är inte heller detta en perfekt lösning. Projektmedlemmar med delat fokus och dragkamp mellan projekt och team är två av de vanligaste problemen. Med bra samarbete och kommunikation mellan projekt och team kan man minska på de negativa effekterna, men man kommer inte åt det grundläggande problemet i gruppdynamiken.

3. Teamen levererar till projekten

Kan vi driva projekt men samtidigt hålla de agila teamen intakta? Vi är övertygade om att det går, men vi säger inte att det är enkelt. Den grundläggande tanken är att projekten i princip bara består av samordnande kompetenser, som projektledning, kommunikation och behovsanalys, men saknar utförande förmågor. Istället ”beställer” projekten funktionalitet från de fasta agila teamen. Teamen tar in kraven från projekten till sina Product Backlogs och hanterar dem på samma sätt som övrigt inkommande arbete. Teamen planerar in projektens arbete i sina sprintar och levererar tillbaka till projekten som tar emot leveranserna.

Även om vi tror att detta är det bästa sättet att kombinera projekt och agilt så betyder inte det att den här lösningen saknar fallgropar. Här är några av dessa som vi kan se:

• Nytt sätt att driva projekt. Projektledaren behöver acceptera att den inte ”äger” sina resurser och förlita sig på att teamen klarar av att leverera det projektet behöver. Är det väl sammansvetsade team bör de kunna leverera snabbare än egna resurser, men det gäller att bevisa det! Som så ofta annars är nycklarna här transparens och kommunikation.
• Utmanande att hålla ihop projektets leverans. När leveranserna är utlokaliserade till olika team blir projektledningens uppgift att hålla ihop det hela till en sammanhållen leverans. För detta krävs ett ”agilt mindset” även från projektledningen, där man justerar planerna längs vägen utifrån lärdomar och resultat.
• Framförhållning från både team och projekt. Projekten behöver komma in med sina önskemål i god tid innan varje sprint och teamen behöver tydligt flagga kapacitet och hinder för att förväntningarna från båda håll ska bli rätt. Här är gemensamma refinements en av nycklarna till framgång. Här behöver också det agila teamet våga ha en lite mer långsiktig planering som korrensponderar mot projektet.
• Vem är det som kör egentligen? Är det Produktägaren eller Projektledaren som har sista ordet i vad teamet levererar? Här är det lätt att det blir konflikter mellan olika viljor, olika filosofier och olika syn på värde. Ett tips är att tidigt reda ut ansvarsfördelningen och förväntningar. Och (ja du gissade det), transparens och kommunikation!

Fördjupning

Vi på Onbird har brottats med hur man får Agilt och Projekt att leva sida vid sida hos många olika kunder under många år. Vi har satt ihop en kurs där vi sammanfattar våra lärdomar kring den här frågan och ger exempel från verkliga världen. Du får chansen att fördjupa dig ytterligare i dessa frågor och få handfasta tips kring hur ni kan få det att fungera så smidigt som möjligt inom er organisation. Läs mer om vår kurs Att kombinera agilt och projekt.

Något som ständigt återkommer i diskussionerna med våra kunder är det här med projekt och agila metoder. Här vore det ibland skönt att kunna ha något att luta sig mot. Som till exempel en lathund för projektledare i en agil värld! Vi på Onbird har förstås mängder av tankar i ämnet, men de kan sammanfattas så här:

Vi kommer inte att kunna göra oss av med vare sig agila metoder eller projekt. Båda har sina fördelar och behöver kunna samexistera. Vårt fokus ska ligga på framgång och resultat och samexistensen behöver dialog.

I denna artikel kan du först läsa kort om vad du, som projektledare eller ledare i en agil kontext, ska tänka på för att göra samexistensen lättare.

I slutet av artikeln finns det möjlighet att ladda hem en lathund för projektledare, med lämpliga frågor att ställa. Dessa frågor är relevanta från både projektledarens, såväl som ett agilt teams, perspektiv för att förenkla samarbetet.

Ny kurs inom Agile

Att kombinera agilt och projekt

I kursen ”Kombinera agilt och projekt” får du en förståelse för drivkrafterna bakom båda sidorna och dessutom kunskap i hur de kan kombineras.

Pris: 11 000 SEK exkl. moms
Datum: 18 jan 2024, 11 april 2024, 22 maj 2024

Ny kurs inom Agile

Att kombinera agilt och projekt

I kursen ”Kombinera agilt och projekt” får du en förståelse för drivkrafterna bakom båda sidorna och dessutom kunskap i hur de kan kombineras.

Erbjudande!
Pris: 11 000 SEK  8 800 kr (20% rabatt)
Datum: 11 okt 2023, 5 dec 2023

Ny kurs inom Agile

Att kombinera agilt och projekt

I kursen ”Kombinera agilt och projekt” får du en förståelse för drivkrafterna bakom båda sidorna och dessutom kunskap i hur de kan kombineras.

Erbjudande!
Pris: 11 000 SEK  8 800 kr (20% rabatt)
Datum: 11 okt 2023, 5 dec 2023

Gemensamma, men skiljande områden inom agilt och projekt

För att sätta alltihop i en kontext, kommer först en genomgång av olika delar av projekt- respektive agil metodik, baserat på deras beståndsdelar och med fokus framför allt på hur de skiljer sig åt. För det gör de. Genomgången nedan tar avstamp i att du förmodligen vet en del om den ena eller båda metodikerna och syftar mest till att belysa några av de större skillnaderna mellan dem.

Styrmedel

I ett projekt brukar de huvudsakliga styrmedlen vara de tre parametrarna kvalitet (även kallat ”funktionalitet”), tid och resurser. Även om alla tre kan vara variabla, är det ofta tid- och resursparametrarna som man väljer att ändra på om scope eller något annat förändras.

I den agila världen är ju både tid och resurser fixerade och knutna till en produkt, så det är funktionalitetslistan som får ses som dynamisk. Detta är en viktig och grundläggande faktor i den agila metodiken.

Planering

En av grunderna inom all projektmetodik är detaljerad planering. En god projektplan är specificerad mot både kostnader, leverabler och tid. Detta ger en tydlig möjlighet för den beställande verksamheten att avgöra när de kan räkna med att en viss effekt uppstår och till vilken kostnad.

En agil approach mäter istället konstant hur en produkt presterar. Dessa mätningar och kundinteraktion hjälper till att avgöra vad som är det steg som ger mest kundvärde i den närmaste sprinten. Man vill därmed inte säga exakt vilka insatser som kommer att kunna göras när. Detta, eftersom det hämmar oss från att kunna förändra planen. Däremot har man ett intensivt fokus på att tillfredsställa kunden, oavsett om hen ändrar sig eller ej.