Produktägare vs Projektledare

Vad är egentligen den viktigaste skillnaden på Produktägare vs Projektledare? Eftersom det finns en del överlapp mellan rollerna är det lätt att komma till slutsatsen att Produktägare egentligen bara är ett fint nytt namn på en ”agil projektledare”. Även om både produktägarrollen tillika projektledarrollen grundar sig på karaktärsdrag såsom ”kommunikationsförmåga, ledarskap och organisationsförmåga”  så vilar de på fundamentalt olika principer. 

Projektledare – en definition

Låt oss börja med att definiera vad en projektledare är för något. Följande går att hitta på Wikipedia kring rollen Projektledare:

En projektledares roll är att planera, styra, leda och koordinera alla aktiviteter och funktioner inom ett projekt. I rollen ingår att styra av de olika delarna i projektet, rapportera till styrgrupp, leda projektgrupp och se till att saker och ting fångas upp och inte faller mellan stolarna. Till sin hjälp har projektledaren en projektgrupp som oftast består av specialister inom sina respektive områden, exempelvis ingenjörer, it-konsulter, inköpare och ekonomer.

Projektledaren ser till att projektet uppnår uppställda mål avseende tid, kostnad och resultat med hjälp av bland annat ledarskap, tidsplaner med milstolpar, riskanalyser, kontrollplaner och ekonomiuppföljningar.

Produktägare – kärnan i rollen

Vad är då en Produktägare? 

Givet dessa ovan satta definitioner, var är det då som skiljer rollerna åt på grundläggande nivå? Dvs vilka underliggande principer, mentala modeller och dogmer är det som avviker mellan rollerna?

Temporärt eller permanent perspektiv

Projektledare är en roll som används för en avgränsad uppgift i tid och ansvar. Det finns en tidplan och projektmål att förhålla sig till. När projektmålen (vilka kan inkludera en plan och struktur för den fortsatta förvaltningen) är uppnådda alternativt när projektet läggs ner i förtid så stängs projektet. Varvid projektledaren går vidare till nästa uppgift och/eller projekt.  Därmed är projekt och projektledarrollen alltså temporära entiteter. 

En produktägare har ett helt annat perspektiv då den i stället utgår ifrån att rollen är permanent så länge vi har produkten kvar. Det är alltså ett tillsvidare-uppdrag. I alla fall så länge kostnaden och insatsen för att fortsätta utveckla och förvalta produkten understiger det uppskattade värdet av den. 

Ledning, styrning och koordinering

Projekt är av sin natur temporära. Därmed är också också medlemmarna temporära resurser i projektet. Inte sällan har också projektmedlemmarna andra arbetsuppgifter utanför projektet. Inte ovanligt är att de är  tilldelade en viss procentuell del av sin tid till projektet och resten till sina ”ordinarie linjeuppgifter”. I och med att det därmed blir en helt ny organisationsenhet/grupperingen så behöver medarbetarna konsolideras mot ett gemensamt mål och en gemensam uppgift där mycket är nytt och okänt. Slutligen så förväntas denna nybildade projektgruppering också följa någon form av internt definierad projektmetod med krav på rapportering, planering och uppföljning. Allt detta sammantaget skapar ett behov av ett tydligt ledarskap tilldelning av uppgifter, styrning och koordinering.

Självorganiserande team

Produktägare å sin sida arbetar med ett självorganiserande team. Vilket har möjligheten att själva bygga upp sina interna relationer, metoder, processer och principer över tid.  I korthet förväntas teamet på egen hand identifiera vad som behöver göras för att möta förväntningar på teamets leveranser. Ofta med stöd av en Scrum Master eller motsvarande för att utveckla metoder för hur arbete utförs. Produktägaren kan därmed fokusera på att prioritera vad som ska göras snarare än hur arbetet ska utföras. Teamet å sin sida kan ge input till vad-et, men produktägaren sätter prioritet och riktning/mål för just vad som ska göras. Detta baserat på vad Produktägaren bedömer ge bäst affärsvärde på både kort och lång sikt. 

Projektmål vs affärsmål

Projektledarens uppgift är att nå projektets uppsatta mål (i regel formulerat avseende tid, funktion och pengar). Dessa projektmål förväntas i sin tur ge affärsvärde genom sina resultat- eller effektmål. En projektledare kan därför i teorin göra sitt jobb perfekt genom att leverera på projektmålen. Utan att för den delen någonsin värderas på om de önskade affärsresultaten (effektmålen) uppnås.

En produktägare däremot har som primärt fokus att affärsmål/affärsresultat uppnås. All prioritering utgår direkt från denna princip. Dvs en direkt snarare än en indirekt koppling till effektmålen för produkten.

Projekt- eller ämnesexpertis

Av de skillnader vi avhandlat hittills kommer också att det blir typiskt olika expertis i dessa två roller. Projektledare är experter på att leda projekt, oavsett vilken typ av projekt det är. Projektledare tar vanligtvis hjälp av olika slags ämnesexperter eller representanter från den organisation som tar emot resultatet av projektet, för att kunna definiera projektets funktionella leverabler (även känt som kravlistor). Det är alltså inte projektledaren som har den nödvändiga ämnesexpertisen.

Produktägaren i sin tur är i stället kanske den bäst bevandrade inom affärs/verksamhetskompetensen som behövs för att utveckla produkten i rätt riktning. Alternativt har Produktägaren den bästa dialogen med kundgrupper och intressenter för att kunna fånga och förstå deras behov. Hur ska de annars kunna bedöma en rimlig prioritetsordning utifrån affärsvärde?

Förutsägbara behov eller en föränderlig värld

Projekt i sin karaktär utgår från att det går att i förväg förutsäga och fånga behov. Gärna i termer av krav på olika nivåer (måste, bra att ha, kanske, inte så viktiga eller liknande). En av projektledarens uppgifter är alltså att så snart som möjligt låsa ner dessa krav så att det blir tydligt vad projektledaren förväntas leverera under den avgränsade tiden projektet är tänkt att pågå. Därmed utgår vi från ett prediktivt perspektiv.

Medan en produktägares perspektiv är att det sannolikt inte är möjligt eller för den delen relevant att sia om krav och behov utan något empiriskt underlag. I stället vill produktägaren prova ut sina hypoteser, fånga feedback (så snart som möjligt) och löpande anpassa och utveckla dessa möjligheter och riktningen på utvecklingen av produkten. Gärna snyggt och prydligt organiserat i en produktbacklog som produktägaren äger och förvaltar. Med leveranser/utveckling och förändring av produkten i korta iterationer som håller ett jämnt tempo.

Sammanfattningsvis

Som vi kan se ligger de faktiska skillnaderna mellan rollerna inte nödvändigtvis i vilka aktiviteter, kompetenser eller förmågor rollerna bör besitta. Istället ligger det i de underliggande perspektiven som organisationen har på Produktutveckling vs Projektledning. 

Detta betyder inte att Projekt alltid är fel och produktutveckling alltid är rätt. Det finns tillfällen och förutsättningar som lämpar sig bättre för ett typsikt projektarbete. Dock oftast inte när krav och förutsättningar är komplexa, osäkerheten hög och fallgroparna många. I de fallen lämpar sig ett iterativt förfaringssätt, som ju är en del av fundamentet i alla agila metoder, bäst. Kom ihåg, agila metoder togs fram explicit för just komplex systemutveckling.  

Från Projektledare till Produktägare?

Vill du ändå karriärväxla från projektledare till produktägare? Den goda nyheten är att Produktägare är en centralt viktig roll under snabbt framväxande. Den dåliga nyheten är att det finns inget som säger att du blir varken en bra eller en dålig produktägare bara för att du varit en bra projektledare. Förutsättningen dock för att göra förflyttningen är att du utvecklar en kompetens och förståelse för skillnaden mellan produktorienterat arbete vs projektorienterat.

Vad säger andra om Produktägare vs Projektledare?

Vill du också läsa mer om vad Scrum.org skriver om skillnaden mellan rollerna så kan du läsa mer här Product Owner vs Project Manager | Scrum.org

Om Onbird

På Onbird tror vi på några enkla saker. Vi tror att organisationer idag sitter på en mängd outnyttjade förmågor. Vi tror också på att alltid sträva mot enkelhet. Vidare tror vi på att man först måste definiera vilket problem som man vill lösa innan man definerar lösningen. Slutligen tror vi att vi skapar mest värde åt våra kunder när vi hjälper dem att själva utvecklas och hitta lösningen.

Utifrån det har vi utvecklat en portfölj av tjänster, produkter och utbildningar som vi använder för att hjälpa våra kunder. I portföljen finns kunskap, produkter och lösningar baserade på kända ramverk. Men ramverken kan aldrig vara lösningen eller målet. De kan bäst användas som ett medel för att nå målet. Ibland kallar vi detta för ett ”agnostiskt perspektiv eller förhållningssätt” till ramverk.

Bland våra kunskapsområden erbjuder vi kompetens inom Agile, DevOps, Lean IT och ITSM och ingen av dessa är alltså slutmålet.