När är ledarskapet det största hindret till flöde?
Tre faktorer som skapar väntetider
Inom metodiken Lean handlar det om att eliminera moment inom sina affärsflöden/leveranser som inte tillför något värde. För att uppnå detta behöver resurser och tid användas så effektivt som möjligt, allt annat är slöseri, även kallat waste. Det finns i huvudsak tre faktorer som skapar väntetid och är hinder för effektivitet; Muri, Mura och Muda.
Muri innebär överbelastade resurser, en överbelastning av människor, system eller andra resurser. Det kan te sig i formen av en ständigt växande backlog, omfattande projektportfölj eller upplevd resursbrist.
Alla vill ha bättre flöde, snabbare leveranser och högre produktivitet. Ibland är det dessvärre vi som leder som utgör det största hindret. Genom orealistiska mål, för många samtidiga initiativ, skiftande prioriteringar eller ryckigt tempo med många avbrott skapar vi onödiga väntetider och konsekvensen blir istället att vi kväver de system vi försöker optimera. Hur hamnar vi där? Kanske än mer relevant, hur kan vi undvika det?
Resultatet? Stressade team, trasiga processer och uteblivet värde.
Mura innebär ojämn belastning, en oregelbundenhet och variation i både arbetsbelastning, resurstillgång eller processer. Det kan vara oregelbundet inflöde av arbete, ett ryckigt tempo eller att arbetsinsatsen vid ett tillfälle/plats är hög och på en annan låg.
Muda består av åtta olika faktorer som inte tillför något värde, även kallat waste. Det kan vara onödigt arbete, outnyttjade resurser eller rent slöseri. Muda är ett av nyckelbegreppen inom Lean och nämns oftast tillsammans med Mura och Muri.
Muri och Mura är något som du som ledare kan påverka, båda dessa leder till Muda.
Hur skapar ledarskapet Muri och Mura och vad blir konsekvensen?
Muri och Mura är inte bara ”lite ineffektivitet”, de är symptom på en obalanserad organisation. Många gånger uppstår Muri och Mura som en direkt följd av hur ledningen styr organisationen. Gott syftande styrning kan leda fel och nedan beskrivs ett par exempel.
- Det sätts orealistiska mål utan hänsyn till kapacitet. Överambitiösa mål eller en ständigt växande backlog utan tillräckliga resurser driver överbelastning.
- Det startas fler initiativ/projekt än vad organisationen har kapacitet för, vilket i sin tur skapar konkurrens om tid och fokus. Det är vidare vetenskapligt bevisat att effektiviteten ökar om vi fokuserar på färre saker i taget.
- Vår affärsplan = carte blanche. Finns det ingen samsyn och gemensam plan för framtida initiativ blir risken att vi skapar både en överbelastning och oregelbundenhet i organisationen i form av ketchupeffekt med överraskande projekt.
- Ständiga omprioriteringar och sena ändringar av beslut skapar ryckighet och leder till en oregelbundenhet i arbetsbelastning.
- Organisatoriska silos orsakar oförutsägbara beroenden och ineffektiva överlämningar.
- Brister i kapacitetsstyrning och/eller ignorans av faktiska data om arbetsbelastning leder till att vi planerar utan att förstå den faktiska kapaciteten hos team och individer.
Varför är detta ett problem?
Muri och Muda slår hårt mot organisationen på både individ-, team och systemnivå. På individnivå uttrycker det sig i stress och ökad sjukfrånvaro, kontextbyten samt en tendens till att ta genvägar i lösningar vilket i sin tur genererar lägre kvalitet och fler fel i leveransen.
På teamnivå finns en risk för ojämn belastning inom teamet samt skapa en lägre grad av ansvarskänsla då fokus blir att överleva sin arbetsbörda. När team ständigt får mer än de klarar av, uppstår frustration och en misstro mot ledningen samt mellan teammedlemmar. Det kan även uppstå en ojämn belastning mellan flera team samt skapa planeringsproblem om inflödet av arbete kommer i ojämn takt.
Ur ett organisatoriskt perspektiv får vi en sänkt leveransförmåga och inget flöde av värdeleveranser. Det skapas flaskhalsar i form av överbelastade individer, team och/eller processer. Vi slösar med resurser, t.ex. väntetider, överlämningar och onödig lagerhållning, och vi tappar förmågan att skala upp då det inte går att skala på en ojämn/ineffektiv process. Förbättringsarbetet stagnerar och vi blir mindre konkurrenskraftiga.
Tips till dig som ledare!
- Visualisera arbetet. Det är ett av det mest kraftfulla verktyget för att förebygga Muri och Mura. Genom att visualisera ert arbete skapar ni en gemensam bild av läget.
- Eliminera flaskhalsar. För att möjliggöra det behöver ni först förstå och visualisera era flöden, utifrån det kan ni identifiera era flaskhalsar.
- Mät leveranskapaciteten. Att förstå hur mycket arbete ett team eller en organisation faktiskt kan leverera under en given tidsperiod är avgörande för att kunna fatta relevanta beslut, göra en realistisk affärsplan och balansera resurser.
- Plana ut inflödet. Ett jämnt inflöde möjliggör ett jämnt utflöde. Det skapar stabilitet, förutsägbarhet och bättre förutsättningar för kvalitet i leveransen.
- Minska WIP. Gör färre saker samtidigt och avsluta innan ni startar nytt. Det är applicerbart på aktivering av initiativ från ledningsnivå såväl som arbete på individ- och teamnivå.
Muri och Muda är naturligtvis inte resultatet av illvilja, det är nästan alltid resultatet av brist på insikt. Att leda för flöde kräver att se helheten, sitt eget bidrag i ledarskapet och inte bara teamens prestation. Vi vet dock att effektivitet inte handlar om att pressa systemet hårdare utan om att ta bort det som stör flödet.
Vilket är det första lilla hindret du kan ta bort idag för att förbättra flödet i din organisation?
Vill du få hjälp? Hör av dig till oss redan idag!
