Olika sätt att kombinera Projekt och Agilt

Har ni infört agila metoder och satt upp agila team, men det startas samtidigt projekt för prioriterade initiativ? I så fall har ni antagligen också stött på konflikter i detta, för ofta har man helt olika ingångsvärden kring vad som är viktigt och hur man ska hantera genomförandet och leveransen av dessa initiativ. Att kombinera projekt och agilt är inte lätt. Man kan kombinera agilt och projekt på flera olika sätt, men inget är utan utmaningar. Här har vi tagit upp några sätt som projekt och agilt kan samverka, men det finns säkert fler. Vi erbjuder även en heldagskurs i att kombinera projekt och agilt för dig som vill dyka djupare i den här frågan.

Låt oss gå igenom de olika varianterna, men först en liten påminnelse: För att kunna kombinera projekt och agilt så behöver man ha vettiga strukturer för både projekt och agilt. Så låt oss börja med att titta på ett par varianter av projekt som INTE kombineras med agilt, innan vi listar 3 sätt som de kan kombineras på.

Project In Name Only (PINO)

När någon säger ”Projekt” så kan det betyda nästan vad som helst. I mindre organisationer kan ett projekt helt enkelt bara innebära att någon eller några personer jobbar med något som inte har med den dagliga driften att göra. Projektmetodiken kan vara så basalt som ett gemensamt dokument, några möten och Kajsas presentation på måndagsmötet. Eller kanske något semi-uppstyrt med en grov plan, en projektledare och en någorlunda definierad leverans. Det här går naturligtvis inte kombinera med någonting alls på ett strukturerat sätt, eftersom man inte vet hur eller varför nästa ”projekt” körs. Så, för att ens ha förutsättningar för att kombinera projekt med agilt behöver man alltså ha någon typ av projektmodell.

Traditionell projektledning med överlämning

Innan vi går in på hur man kombinerar projekt med agilt så kan vi titta på hur det ser ut i en traditionell projektdriven organisation. Här har vi välstrukturerade projekt enligt en standardiserad projektmodell. Projekten uppfyller kritererna för projektdefinitionen: Det är tidsbegränsat, det utförs av en temporär grupp och det har ett i förväg bestämt resultat. När ett projekt är levererat lämnas resultatet över till en förvaltningsorganisation som ser till att produkten eller tjänsten är tillgänglig på obestämd framtid.

Agila metoder togs fram som en reaktion på hur dåligt denna modell levererade inom leveranser med hög osäkerhet. Framförallt vänder man sig mot att sätta upp ”ett i förväg bestämt resultat”. Men även premissen att det är en temporär grupp som levererar ett slutresultat som sedan endast ska förvaltas (och dessutom av andra än de som utvecklat det) är något som ofta fungerar dåligt i en digital kontext. Det här är något som framförallt ramverket DevOps tagit fasta på att mitigera. Å andra sidan finns det fördelar i att hålla ett initiativ tidsbegränsat och bemannat med handplockade resurser som en agil organisation har svårt att matcha. Detta är orsaken till att vi behöver hitta sätt att kombinera de två.

1. Agil projektledning

Ett vanligt sätt att kombinera agilt och projekt är att applicera vissa av de agila principerna inom varje projekt. Organisationen är fortfarande projektstyrd och de yttre ramarna för projekten (budget, resurser, omfattning) är intakta. Det här gör att en organisation som är van att jobba projektstyrt kan fortsätta med business as usual utanför själva projekten. Styrgruppsmöten, budgetdiskussioner, projektkontor, m.m. kan fortsätta operera som förut. Inom projekten anammar man dock de agila principerna i olika stor utsträckning beroende på vilka problem man vill komma åt. Behövs mer flexibla mål? Ersätt kravlista med backlog. Behövs tätare avstämningar i projektgruppen? Inför stand-ups varje dag. Behövs fler delleveranser? Jobba i korta sprintar och dela upp uppgifterna i mindre bitar. Osv.

För en organisation som vill behålla sin struktur och styrning men behöver bli mer flexibla inom projekten, kan detta vara ett bra steg att ta. Rätt utfört kan man dra nytta av många av fördelarna med det agila utan att störa resten av organisationen allt för mycket. Det är dock omöjligt att få till den fulla kraften av det agila arbetssättet eftersom man då behöver involvera mer än bara enskilda projekt. Framförallt sitter man kvar i en uppdelning av utveckling och förvaltning eftersom projekt per definition bara tar ansvar fram till leverans och resultatet då behöver lämnas över till någon annan gruppering. Det är även svårt att få till en kontinuitet i samarbetet, vilket är vad ett agilt team strävar efter. När man hoppar mellan projekt och hela tiden jobbar med nya människor så minskar effektiviteten.

2. Agila team som resurssätter projekt

Hur ser det då ut när vi har fasta agila team men samtidigt driver projekt? För en organisation som utgår från en mer traditionell struktur så ser man de agila teamen som motsvarande linjeorganisationen. Det vill säga att teamen är ”hemmabasen” där de anställda utför de löpande vardagliga uppgifterna, men att det mest är en administrativ och organisatorisk uppdelning. Parallellt med detta existerar projektorganisationen som tar hand om de initiativ som inte ingår i de vardagliga uppgifterna. Projekten resurssätts således med folk från de agila teamen, precis som de skulle tagits från sin linjeroll i en traditionell struktur (se illustration). Personerna kan ibland ”lånas ut” till projekt på heltid, men oftast på deltid. I våra uppdrag ser vi ofta den här lösningen och det leder alltid till slitningar mellan agila team och projekt.

För individen som ska dela sin tid mellan teamet och projektet (eller i värsta fall flera projekt) blir arbetet uppdelat och svårt att överblicka. Det leder ineffektivitet på grund av så kallad ”context switching”. Dessutom förlorar man mycket tid genom att man behöver vara med på både teamets och projektets möten. Det ökar även risken för överbelastning och utbrändhet. Utbrändhet beror oftast på kontrollförlust, snarare än arbetsbelastning. Med många olika sammanhang, arbetssätt och leveranser är det svårt att få harmoni i sin arbetssituation.

För teamen innebär lösningen med att låna ut teammedlemmar till projekt också utmaningar. En grundprincip inom grupputveckling är att gruppen behöver vara intakt under en längre period för att kunna bli effektiv och självgående. När medlemmar kommer och går störs gruppdynamiken och effektiviteten sänks. I ett agilt team vill man också hela tiden öka förutsägbarheten kring vad teamet kan leverera, vilket också blir svårt när medlemmar rycks ur, speciellt ifall det är nyckelpersoner, vilka ofta är de mest eftertraktade till projekten. Med den här lösningen riskerar också teamen tappa fokus på värde, då det inte längre endast är teamets arbete som bidrar till produkten eller värdeströmmen, utan även projektet. Hur säkerställer vi att vi drar åt samma håll?

För projekten är inte heller detta en perfekt lösning. Projektmedlemmar med delat fokus och dragkamp mellan projekt och team är två av de vanligaste problemen. Med bra samarbete och kommunikation mellan projekt och team kan man minska på de negativa effekterna, men man kommer inte åt det grundläggande problemet i gruppdynamiken.

3. Teamen levererar till projekten

Kan vi driva projekt men samtidigt hålla de agila teamen intakta? Vi är övertygade om att det går, men vi säger inte att det är enkelt. Den grundläggande tanken är att projekten i princip bara består av samordnande kompetenser, som projektledning, kommunikation och behovsanalys, men saknar utförande förmågor. Istället ”beställer” projekten funktionalitet från de fasta agila teamen. Teamen tar in kraven från projekten till sina Product Backlogs och hanterar dem på samma sätt som övrigt inkommande arbete. Teamen planerar in projektens arbete i sina sprintar och levererar tillbaka till projekten som tar emot leveranserna.

Även om vi tror att detta är det bästa sättet att kombinera projekt och agilt så betyder inte det att den här lösningen saknar fallgropar. Här är några av dessa som vi kan se:

• Nytt sätt att driva projekt. Projektledaren behöver acceptera att den inte ”äger” sina resurser och förlita sig på att teamen klarar av att leverera det projektet behöver. Är det väl sammansvetsade team bör de kunna leverera snabbare än egna resurser, men det gäller att bevisa det! Som så ofta annars är nycklarna här transparens och kommunikation.
• Utmanande att hålla ihop projektets leverans. När leveranserna är utlokaliserade till olika team blir projektledningens uppgift att hålla ihop det hela till en sammanhållen leverans. För detta krävs ett ”agilt mindset” även från projektledningen, där man justerar planerna längs vägen utifrån lärdomar och resultat.
• Framförhållning från både team och projekt. Projekten behöver komma in med sina önskemål i god tid innan varje sprint och teamen behöver tydligt flagga kapacitet och hinder för att förväntningarna från båda håll ska bli rätt. Här är gemensamma refinements en av nycklarna till framgång. Här behöver också det agila teamet våga ha en lite mer långsiktig planering som korrensponderar mot projektet.
• Vem är det som kör egentligen? Är det Produktägaren eller Projektledaren som har sista ordet i vad teamet levererar? Här är det lätt att det blir konflikter mellan olika viljor, olika filosofier och olika syn på värde. Ett tips är att tidigt reda ut ansvarsfördelningen och förväntningar. Och (ja du gissade det), transparens och kommunikation!

Fördjupning

Vi på Onbird har brottats med hur man får Agilt och Projekt att leva sida vid sida hos många olika kunder under många år. Vi har satt ihop en kurs där vi sammanfattar våra lärdomar kring den här frågan och ger exempel från verkliga världen. Du får chansen att fördjupa dig ytterligare i dessa frågor och få handfasta tips kring hur ni kan få det att fungera så smidigt som möjligt inom er organisation. Läs mer om vår kurs Att kombinera agilt och projekt.