Att vara agil Produktägare i en icke-agil organisation

Rollen agil Produktägare (PO) ska enligt den agila metodiken representera sina intressenters och slutkunders intressen och prioriteringar i det agila teamet. Han/hon är ansvarig för att säkerställa att teamet jobbar med rätt saker och att maximera värdet för verksamhet och kunder. Detta inom ramen för sin produkt, kan vara värt att tillägga. Det skulle kunna bli hur bra som helst förutsatt att Produktägaren har mandat för sin produkt och att alla runt omkring förstår och respekterar det agila förhållningssättet, men så är det ju inte i många organisationer. Ibland befinner sig det agila teamet i en egen liten bubbla där produktion, ekonomi, marknad, sälj, ledning m.m. fortfarande jobbar traditionellt och enligt gamla strukturer. Hur kan man som Produktägare förhålla sig till det?

Om verksamheten inte är agil – hur agerar vi då?

Dialogen, kontaktytor och förväntningar mellan det agila teamet och övriga delar i verksamheten kan många gånger vara otydlig, och som en följd av det börjar det skava. Stakeholders som inte förstår vad produktägaren har för roll, projektledare som kräver datum och aktivitetsplaner eller frustrerade initiativtagare som avbryter teamet med nya idéer och förväntar sig att de blir utförda. Det kan såklart kännas motigt emellanåt men ett par tips är:

• Välj att vara positiv och entusiastisk! Din attityd kommer med stor sannolikhet att smitta av sig.
• Identifiera vilka som är med på tåget och som du kan kroka arm med. Lägg merparten av din energi på dem som hjälper er framåt och inte på undantagen som inte är intresserade (än). De hoppar kanske på vid nästa station?
• Agilt har inget egensyfte. Det finns stora fördelar för verksamheten att vinna och som kan visas på, t.ex. mer förutsägbara leveranser eller ökad transparens.
• Finns det några lågt hängande frukter att leverera för att visa på fördelar med det agila arbetssättet?
• Etablera iterativa och regelbundna mötesforum med dina stakeholders för att få in dem i samma kadens, t.ex. demos och refinement.
• Var tydlig och transparent. Se till att kunna motivera dina prioriteringar mot tydlig produktvision och affärsresultat.
• Erkänn och lär av dina misstag. Detta skapar tillit både till dig som person och till din roll.

Om ledningen inte är agil – hur agerar vi då?

Det är vanligt att ledningen fattar beslutet om att en organisation ska bli agil. Det är inte lika vanligt att det beslutet på ett tydligt sätt förankras genom hela organisationen, tillsammans med svaret på varför och vilka effekter som vi önskar uppnå efter en agil transformation. Vad innebär det beslutet i praktiken? Vad vill vi ska bli bättre? Varför gör vi detta? Många gånger ser vi att ledningen fortsätter göra uppföljningar på samma sätt som tidigare, vill ha samma kontroll samt har utmaningar i att delegera ansvar. Vad kan vi göra då?

• Fortsätter det komma detaljerade krav och direktiv från ledningen – våga utmana dem! Kom med förslag på alternativa lösningar. Kanske i form av delleveranser för snabbare feedback?
• Ta, tillsammans med ditt team, ansvar för roadmap och vision. Visa ledningen att de kan lita på att ni som team kan ta ett helhetsansvar för er produkt.
• Som Produktägare är du säljare för din produkt – sälj in den i organisationen.
• Har du teammedlemmar som ingår i flera team, eller är utspridda av andra anledningar, uppmärksamma vikten av beständiga team och visa på att context switching ger minskad effektivitet och produktivitet.
• Visualisera pågående arbete/WIP. Är du i en organisation där allt är prioriterat och det ständigt startas upp nya initiativ? Visa på att det inte kan aktiveras mer arbete samtidigt än vad det finns kapacitet för och att för många samtida pågående initiativ också ger ett resultat av minskad produktivitet.
• Uppmuntra ledningen till att lära sig mer om agila metoder, vad det innebär i förhållande till ansvar samt vilka krav det ställer på ledarskapet.

Agil transformation – hur gör vi det?

Resan att ställa om från traditionellt till agilt är inte en lång raksträcka. Det är ett arbete som kräver stor förändring på flera nivåer – det tar tid. Agila arbetssätt är inte för alla organisationer. Det finns heller inget som säger att det måste vara antingen eller, vissa organisationer har hybridlösningar. Ett par tips är:

• Budskapet kring varför och vad man vill uppnå med en agil transformation bör vara förankrat genom organisationen för att ge förutsättningar till en gemensam förflyttning.
• Inför agila team genom projekt. Genomför implementationen av en ny tjänst först och låt sedan teamet finnas kvar och fortsätta med inkrementella förbättringar.
• Ha ödmjukhet inför att det tar tid att ställa om! Här kan du även läsa om tips för snabb förändring.

Vi hjälper dig gärna!