Linjechef i en agil organisation

I en agil transformation förskjuts många av de traditionella ledaruppgifterna från ledare till de självstyrande teamen. Syftet är ofta gott och vanligtvis ser vi att planering och prioritering av arbete såväl som löpande utveckling av processer och rutiner hanteras bäst av det självstyrande teamet. Även kompetensöverföring inom teamet, problemlösning och innovation är uppgifter som kan flyttas från linjechefens bord till teamet. Rationalen är att dessa områden kan ofta(st) skötas bättre av de som gör jobbet och har den faktiska kompetensen.

Behövs inte linjechefer i en agil organisation?

Linjechefer då, vad gör vi av dem i en agil organisation? Innebär det att då planering, prioritering och utveckling av interna processer bäst kan skötas av teamen själva att linjechefer inte längre är nödvändiga? Kan vi släppa allt fritt till våra självstyrande team och kanske helt enkelt göra oss av med våra linjechefer?

Frågor och utmaningar om linjechefers roll stöter många agila transformationer på. Agila ramverk har visserligen mycket att säga om agilt ledarskap och allt vad det innebär. Det finns långa och många skrifter om ”servant leadership, growth mindset” och liknande. Vilka alla är bra. Men tyvärr är de kanske på en mer teoretisk nivå än vad man kan önska sig.

Det önskade (agila ) ledarskapet

Man kan dock, tror vi på Onbird, behålla nödvändig kontroll, utan att ”kontrollera”. Därför vill vi förespråka en modell som ger möjlighet till rätt sorts kontroll. Som också skapar förutsättningar för att utöva agilt ledarskap. Vi vill också lägga tonvikt vid att denna modell handlar om ledarskap, inte chefsskap. Och ledarskap kan utövas även av medarbetare som inte har ”chef” i sin befattningsbeskrivning/titel. 

Ledaruppgifter utanför teamens ansvar

Utöver att ledare behöver ha kontroll över vad som pågår i sin organisation, finns det också ett antal områden som behöver hanteras. Områden som ofta ligger utanför teamets ansvar och inte sällan möjlighet att påverka. Nedanstående lista fångar flera av de vanliga och viktigare ansvarsområdena som normalt hanteras av linjechefer.

• Kort- och långsiktig personalförsörjning. Rätt mängd resurser som också möter krav avseende kön, ålder, etnicitet etc. Dvs rättvis rekrytering i linje med lagkrav och företagspolicy.
• Fortlöpande kompetensutveckling. Inom teamen ska kompetensöverföring ske men det finns också ett behov av att sköta långsiktig kompetensförsörjning för t.ex. kommande teknikskiften eller liknande.
• Lönehantering. Både praktisk lönehantering (attestera och godkänna) såväl som löneförhandling som också säkrar legala krav på jämlika löner oavsett bakgrund.
• Personalvård och hälsa. Förebyggande personalvård, såväl som hantering av olyckliga situationer som kan uppstå. Situationer som kan innebära rehab, arbetsträning eller liknande efter längre eller allvarligare sjukdom. Häri kan även frågor om fysisk, psykologisk och digital säkerhet ingå.
• Samarbetsklimat och företagskultur. Arbetet med att säkra att organisationen utvecklar en sund företagskultur som motverkar oönskat beteende såsom fördomsbaserade handlingar.
• Koppling mellan företags/organisationsmål och teamens mål. Självstyrande team är fria att verka men inom ramen för de övergripande företagsmålen vilket därmed måste sammankopplas.
• Budget och finansiella ramar att förhålla sig till. Ja, jag vet, ingen som gillar budgetsnack, men organisationer har ändliga (inte oändliga) resurser och de måste därför användas på ett bra sätt.
• Struktur och arkitektur – ordning och reda i informations- och verktygsfrågor som sträcker sig över teams och över tid.

En organisations perspektiv på hur ovan frågoar hanteras anser vi på Onbird är kritiskt. Mycket kan och ska lägga på teamen att lösa. Men fortsatt har organisationer alltjämt behov av att alla ledarskapsuppgifter och frågeställningar hanteras. Inte bara de som teamen har kompetens, mandat och möjlighet att hantera.

Ledarskap från tre perspektiv

I agila ramverk, såsom Scrum, beskrivs oftast rollerna Produktägare och Scrum master. Båda dessa roller utövar ledarskap i en agil kontext.

Produktägare ansvarar för produkten och fokuset på värde för kunden. Det ansvaret inkluderar att hantera alla relevanta intressenter. Odla och förädla produktbacklogen. Samt löpande värdera vad som ger mest värde i utveckling.

Scrum master leder teamets samarbete och arbetsprocesser. Vilket också bland annat inkluderar att utveckla och genomföra agila ceremonier. Ombesörja lämpligt verktygstöd, samarbetsklimat i teamet, arbetsmetoder och kompetensspridning inom teamet.

Utöver ”product” och ”process” anser vi att ledarskapsfrågor kvarstår utifrån ett ”people”-perspektiv. Ytterligare kopplar vi in här även frågan om att möta organisationens mål och resultat. Och i detta ”people”-perspektiv ser vi en tydlig positionering för linjechefer.

3 perspektiv i samverkan

Hur får vi ihop dessa tre ledarskapsperspektiv kring teamet ? På vilket sätt skapas bästa tänkbara samverkan? Vår utgångspunkt är att Produktägare, Scrum master och Linjechef visserligen kan vara befattningar men de kan också vara roller. Givet att dessa tre roller härstammar från varsitt perspektiv (Product, Process, People) så ser vi en fördelaktig och vanligt förekommande lösning. Vi kallar den för ”den agila ledarskapstriangeln”.

Ledarskapstriangeln

Utifrån denna struktur/ledarskapstriangel ser vi att en organisation kan ge form och stöd till sitt agila ledarskap. Modellen ger linjechefer en tydlig ingång till teamet. Vilket gör det naturligt för linjechefer att delta i ceremonier och själv observera teamet. Varvid det möjliggör att linjechefer får kontroll över vad som pågår i sin organisation/sina team.
Samtidigt kan vi släppa de självstyrande teamen fria. Linjechefers närhet till teamen kan och ska utföras utan att behöva överta uppgifterna som ligger inom PO och SMs ansvar/fokusområde. Allt detta förutsätter givetvis att de tre rollerna fungerar i harmoni och att erforderlig tid och energi lagts på att säkerställa detta. Vidare ser vi att de agila rollerna Produktägare och Scrum master inte bara kan behålla sitt mandat och ansvar utan de får också en tydligare och mer direkt koppling till verksamheten/organisationen och dess övriga hierarki.

Håll teamets autonomitet heligt

För att säkra teamens autonomitet bör dock organisationen enas om några grundläggande förutsättningar eller policies kring hur linjechefer agerar med teamen. Linjechefer måste respektera och beakta produktägares priorinteringar utan att överstyra dessa. Vidare skall linjechefer också lita på att Scrum masters kan ta ansvar för att hela tiden hjälpa teamet utveckla sina processer och rutiner. Att lösa teamens problem är också något linjechefer skall undvika. Snarare skall de fungera som ett bollplank och ett stöd där teamen själva hittar vägen fram. Teamen skall också aktivt uppmuntras att formulera mål och ambitioner för att ha en riktning och säkra en fortsatt utveckling och förbättring. Ibland kanske också linjechefer måste utmana teamens mål om dessa upplevs som lite för ”bekväma” eller försiktiga. Sammanfattningsvis, linjechefen ska helt enkelt tydligt visa att de litar på att teamet kan göra stordåd om de bara får mandat och möjlighet. Och slutligen, linjechefer ska alltid respektera sina medarbetares vägval, även om dessa val inte alltid är de som ”chefer”själva skulle välja. Teamen måste få en chans att lyckas, misslyckas och lära sig på vägen. 

Ett pågående arbete

Genom löpande avstämning mellan de 3 nyckelrollerna kan vi säkra att teamen utvecklas i rätt riktning. Men också att ledarskapet ger bästa möjliga stöd till detta. På det sättet kan mesta möjliga värde skapas för nyttjarna av produkten. Utan att koppla bort eller ge avkall på att de ordinarie linjeverksamhetsuppgifter som fortsatt behöver hanteras. Säväl som säkerställa att de även fortlöpande får den uppmärksamhet de kräver.
Modellen möjliggör också att Teamen får ett tydligt mandat och ett lämpligt skydd mot ”överchefande”. SM och PO får ett aktivt närvarande stöd från linjen samt tydliga fokusområden. Det agila ledarskapet ska utövas i harmoni genom de tre olika spelarna i triangeln (vill inte gärna skriva helig tre-enighet, då kanske vi tar oss vatten över huvudet här). Och deras grad av tillit och förtroende i ledartriangeln till varandra måste vara högt.

Korta och frekventa avstämningar mellan dessa tre roller är nödvändiga, samtidigt som linjechefer också måste få en möjlighet att själva se teamens arbete med egna ögon. Det går inte att förstå och stöda en organisation genom att läsa rapporter vid sitt skrivbord. Enklast kan linjechefer närvara på inbjudan av SM/PO vid lämpliga ceremonier lite då och då. Daily stand-up är exempelvis ett utmärkt sätt för en linjechef att få det mesta av vad hen behöver känna till kring teamets arbete för att ha lämplig kontroll. Speciellt om teamet använder någon form av ”visuell styrning” (tex kanban) för sitt arbete.

Liten disclaimer

Alltför ofta hör vi hur agila team och agilister ondgör sig över linjechefer som inte på djupet förstår det agila arbetssättet och dess principer och värderingar. Till saken hör att det tyvärr ofta är så att linjechefer av olika anledningar frikopplas från teamen och det agila arbetet. Med det tråkiga resultatet att slitningar uppstår, förtroende naggas i kanten och samarbetet eroderar.

Ibland har organisationer skapat dessa problem för sig själva genom att utgå från att linjechefer inte kan eller vill ta till sig agila metoder, värderingar och principer. Lösningen bör inte vara att skilja dessa delar åt, utan lösningen bör vara ökad integration. Kanske till den nivån att vi med tiden ser att linjechefer inte bara förstår agila metoder, utan kanske till och med är än bättre på detta än teamen själva. Kanske innebär detta att vi borde rekrytera linjechefer som tidigare verkat som Scrum masters och/eller agila coacher. Om detta innebär att Scrum master-rollen skulle bli redundant får nog tiden utvisa. På inget sätt blir man dock en bra linjeledare bara för att man varit Scrum master och vice versa. Men nog skulle dessa två roller kunna överlappa varandra med fördel.

Ett kompetensprogram för ledare

I agila transformationer och organisationer lägger vi ofta mycket tid på att träna, utbilda och förkovra teamen i nya metoder, modeller och principer. De flesta transformationer och förändringar innebär ju att vi behöver lära oss nya sätt att verka och vara. Tyvärr missar vi ofta att också parallellt med att utbilda teamen också utbilda våra ledare.

Självklart är det ju bra om våra ledare lär sig de grundläggande frågorna och strukturerna för den agila cykeln. Men ledare brottas ofta med andra frågor än hur man bäst utför en daily eller liknande. De behöver förstå bättre sådana saker som vad är skillnaden mellan resurs- och flödeseffektivitet. Eller hur skljer sig ett produktfokuserat arbete mot ett projektorienterat? Och många andra likartade frågor.

Ta er därför tid att fundera igenom vilka nya färdigheter behöver våra ledare ha i vår agila organisation och vid behov, investera minst lika mycket i att utveckla era ledare i agila färdigheter som era team. Annars hamnar man lätt i problemet att ”personalen har sprungit ifrån sina ledare”. Ett problem som ofta innebär frustration, personalomsättning och onödiga interna konflikter.