8 sätt att få ut mer av din konsult

av | apr 27, 2016 | AGILE, DEVOPS, ITIL/ITSM, LEAN IT

I bloggposten Varningstecknen på att din konsult gör fel saker gick jag igenom ett antal varningssignaler på att din inhyrda rådgivande konsult antagligen ägnar sig åt fel saker. I denna post tänkte jag gå i genom vad som gör dem till varningssignaler och vad du kan göra för att motverka dem. Ett grundantagande för detta är vi anlitat en konsult för att utveckla våra förmågor inom organisationen, dvs inte bara en kunskapsöverföring utan en förändring av våra arbetsprocesser.

Kompetens överförs i dialogform

Varningstecken 1. Den rådgivande konsulten spenderar mesta tiden eller merparten av sin tid ensam, på sitt rum eller tillsammans med enstaka individer i organisationen.

En konsult som sitter ensam på sitt rum kan inte överföra sina kompetenser eller sina förmågor till en hel organisation. Det kan bara ske genom aktiv dialog med de som skall utveckla nya förmågor och det görs bäst hos och med dessa individer. Fråga förslagsvis konsulten hur hen tänker utveckla de önskade förmågorna hos berörda individer. Förvänta er då att konsulten ska berätta hur man med hjälp av frågor, diskussioner och problemanalyser med personalen kommer att utveckla den nödvändiga förståelsen, viljan och drivet att anamma nya metoder i vardagen.

Lösning innan problemet är formulerat

Varningstecken 2. Konsulten har svaren på alla frågor och alla lösningar klara redan i förväg. Gärna i termer av ett specifikt verktyg eller ett ramverk som ska passa alla organisationer.

Först och främst ska vi notera följande. Förmågor utvecklas hos individer, definieras i processer och manifesteras i verktyg. Men alltid i den ordningen och ingen annan väg. Många gånger väljer vi att anskaffa verktyg som är vida mer avancerade än vad vi behöver eller har förmågor till att använda. En konsult som alltså redan har verktyget klart kanske själv har den givna förståelsen för problemen men mer sannolikt är det en person som inte har förstått i vilken ordning vi måste jobba för att få varaktiga långsiktiga resultat.

Hantera detta enklast genom att engagera i er en dialog med konsulten där ni gemensamt identifierar vilka problem det är som skall lösas. Och med detta innebär det att vi måste göra en ordentlig problemanalys. Detta är vad konsulten ska kunna hjälpa er med. Inom Lean använder man konceptet 5 varför samt orsak och verkan för att identifiera vilken sjukdom som ska botas, inte vilka symptom som ska lindras. Samma sak gäller här. En konsult som inte formulerar en konkret och riktig problemställning i samråd med beställaren gör inte ett bra jobb.

Ymnigt med Powerpoint

Varningstecken 3. Konsulten skapar många dokument/Powerpoints som löpande distribueras ut för “förankring”.

Ofta när vi förändringskonsulter går ut på uppdrag så frågar våra kunder “när är det klart och vad får vi när det är klart”. Det är då vårt jobb, som rådgivande konsulter, att aktivera beställaren i en problemanalys. Gärna utifrån det som beskrivs ovan.

När väl problemet är beskrivet så är det centralt att detta problem diskuteras med personalen och de som berörs av det. Om inte lösningen kommer från dem som ska ändra på sina rutiner, processer och vanor så kommer inget att hända. En konsult som “informerar” men inte för en dialog kommer inte kunna hjälpa en organisation att utveckla sina nödvändiga nya förmågor.

Katederföreläsningar

Varningstecken 4. Konsulten håller långa föreläsningar av klassisk katederundervisningskaraktär som man lika gärna kunde få i ett klassrum någonstans.

Behöver ni nya kompetenser så kan en kurs visst vara ett viktigt moment eller hjälpmedel på vägen. Men en konsult ska i första hand ställa frågor och i andra hand lämna information om den mottagande organisationen ska utvecklas. Vidare så riskerar ett ständigt mässande om kunskaper resultera i en metodfascism som helt missar poängen eller den aktuella problemställningen.

Igen så bör vi alltså aktivera oss i dialog med konsulten om vilka problem som ska lösas, vilka förmågor som behöver utvecklas och vad som är det bästa sättet att utveckla dessa förmågor i organisationen. Här behövs mer frågor och färre svar.

Symptombehandling istället för botemedel

Varningstecken 5. Konsulten har inte tydligt definierat vilket problem som ska lösas. Dvs vilket det faktiskt underliggande felet är, inte det symptom som organisationen inte blir av med.

Tex:

– Varför jobbar vi inte mer lättrörligt?
– Vi jobbar inte agilt alltså gör vi fel. (Byt ut agilt mot vilket annat ramverk eller processnamn som helst.)

En av de stora riskerna med att jobba med etablerade ramverk  är att vi tenderar att betrakta dem som “silver bullets”. Människor är i första hand vanemänniskor och risk-ovilliga. Alltså repeterar vi tidigare framgångsrikt beteende. På sätt och vis låter vi reptilhjärnan styra oss istället för frontal-loben där vi har problemlösningscentrat.

Be konsulten förklara vilka problem som kommer att åtgärdas. Använd data om möjligt men alltid så faktabaserat det går för att identifiera orsak och verkan. Och ifrågasätt alltid “gamla sanningar”. Det finns inget som säger att det är varken rätt eller fel förrän vi gjort en riktig analys.

Mer kontroll sällan lösningen

Varningstecken 6. Konsulten anser att det som behövs är en starkare och tydligare kontroll på hur medarbetare utför sitt arbete. Gärna i termer av “tydligare roll- eller befattningsbeskrivningar, processägare och andra processfascister som ska bevaka att personalen inte gör “fel”.

De flesta organisationer arbetar tyvärr idag med ett “command and control-beteende”. Det innebär i korta ordalag att chefer dikterar vad som skall göras och kontrollerar sedan att detta har gjorts. Konsekvensen av det är att personalen slutar att tänka, analysera och lösa problem på egen hand. Detta är ett oerhört slöseri, inte minst på den begåvningsreserv som våra medarbetare faktiskt står för.

Det innebär också att personalen passiviseras till att invänta tydliga direktiv innan de gör något. Denna metod fungerar kanske om arbetsuppgiften inte kräver några kognitiva problemlösningsförmågor alls och var den metod som Joseph Taylor förespråkade under sitt “scientific management”. Men för dagens kunskapsarbete är det snarare direkt kontraproduktivt. 

Lite förenklat handlar det i dagens it-organisationer mer om att chefer skall be personalen lösa en uppgift och sedan hålla sig ur vägen när personalen gör just det. Samtidigt som chefer alltid ska finnas närvarande/tillgängliga för att hjälpa personalen framåt. Inte genom att ge svaren utan genom att ställa de rätta frågorna.

Fråga därför gärna konsulten hur Hen tror att dessa ovan föreskrivna åtgärder kommer att verka på personalens motivation att utföra sina arbetsuppgifter, lösa problem som uppstår samt ändra på sitt dagliga beteende i termer av nya processer, rutiner och metoder. Om det inte finns ett bra svar annat än att personalen ska tvingas till det genom täta kontroller så bör ni nog ändra strategi.

“One size fits all” passar sällan någon

Varningstecken 7. Konsulten gör precis som hen alltid brukar göra. “Så här har jag gjort i 30 olika uppdrag tidigare och det gav tydliga effekter…”

Det är klart att rådgivande konsulter står för mycket god kompetens och många goda erfarenheter. Men frågan är om konsulten kommer med 10 års erfarenhet eller 1 års erfarenhet repeterat 10 gånger.

Igen måste vi veta vilken problemställning vi har samt vilka förmågor som ska utvecklas. Om dessa råkar sammanfalla med konsultens samtliga tidigare erfarenheter då är det nog bara att köra på. Men om det finns tydliga skillnader så bör vi ta ett steg tillbaka igen och värdera vilket problem det är vi ser ska åtgärdas. Är det en missmatch så vet vi att det inte är rätt väg att gå.

Den enkla sanningen?

Varningstecken 8. Konsulten dömer snabbt ut organisationen med “de har ingen koll eftersom de inte jobbar enligt ramverk/process a b eller c”.

Tyvärr är det här en vanlig situation. Vi konsulter får ofta möjligheten att avgränsa vårt arbete till enklare delmängder och inte helheter som IT-ledare måste slåss med dagligen. Därmed förstår vi ofta snabbare och mer vilken nytta som kan uppstå.

Men antagandet ovan är ju dessvärre baserat på att det finns en “enkel sanning” där ute. Vilket vi vet att det inte gör enligt ovan. Aktivera er i en dialog med konsulten om vilka problem som Hen identifierat, vad som är orsak och verkan samt hur ramverket faktiskt kommer att åtgärda själva sjukdomen och inte bara ett symptom (om ens det).

Sammanfattningsvis

Identifiera om ditt behov är temporärt eller permanent. För dina permanenta behov, formulera vilka förmågor du önskar utveckla i din organisation.

Om du anlitar extern kompetens för att utveckla dessa förmågor, fundera igenom vad du själv tror är den bästa metoden för att överföra kompetens och utveckla nya förmågor (om du känner dig osäker, definiera då vad du tror absolut inte skulle vara bra metod, det du har kvar fungerar sannolikt mycket bättre). Använd din historiska erfarenhet av detta för att identifiera vad du tror kan innebära positiva eller negativa resultat.

Aktivera dig i en tydlig dialog med din konsult där du ber dem tydligt förklara hur “förankring” ska gå till i praktiken. Följ upp att konsulten arbetar “med” och understödjande, inte “mot” och dikterande mot personalen.

Följ upp hur berörd personal själva upplever att de har eller inte har utvecklat nya förmågor. Observera om din organisation utvecklat nya beteenden av typen reflektion, dialog och problemlösning.

AGILE
Onbird 100% Safe v5
100% SAFe på Onbird!

100% SAFe på Onbird!

Välkommen tillbaka efter sommaren! På Onbird har vi varvat semester med förkovran och vi kan nu stolt meddela att 100% av Onbirds konsulter är certifierade SPC:er för SAFe version 5! Fler och fler företag som kommit en bit på väg i sin Agila resa kommer till...

Share This