Hur IT-organisationer kan bygga bort flaskhalsar

av | apr 1, 2018 | LEAN IT

Detta är den andra och avslutande delen om att bygga bort flaskhalsar inom IT-organisationer. Del ett hittar du här.

För det första behöver vi identifiera och beskriva våra värdeflöden. Vad är det vi gör som faktiskt skapar värde för kunden? Vad är syftet med vår organisation? Vad är det vi levererar till våra kunder? Hur ser stegen och processerna ut för detta? När i processerna kommer det att uppstå ett värde? Vilka resurser är det som är involverade i detta arbete, var flyter det på och var stannar det ofta/lätt upp? Ett bra sätt att visualisera problemen är att göra vad japanerna kallar en ”Gemba”. Gemba betyder förenklat ”gå och se med egna ögon” och det man konkret ska göra är att fysiskt förflytta sig genom de funktioner/organisationsenheter/platser där

Genom att mappa ut ett värdeflöde med utgångspunkt OPE (Operational Process Efficiency) baserat på mätvärden arbetad tid respektive kalendertid så kan vi lätt hitta var vi har långa ställtider. Långa ställtider brukar normalt indikera förekomsten av en eller flera flaskhalsar.

Identifierade flaskhalsar kan hanteras. Det vi strävar efter är att eliminera dem. Vissa kan givetvis elimineras på teknisk väg (här behöver vi ett system som utför denna uppgift så att vi inte får stopp i produktionen brukar vara en populär men kanske inte så genomtänkt åtgärd från IT-organisationer). Men sannolikt är det inte en tekniska fråga utan en flödesfråga. Hur får vi bästa flöde genom organisationen?

Bland annat kan man organisera verksamheten efter flödet snarare än kompetensområdet. Korsfunktionella Team med mandat och möjlighet att ta ansvar för hela eller åtminstone stora delar av värdeflödet.

Kompetensmatris

Ladda hem vår kompetensmatrismall  för att identifiera dina kompetensmässiga flaskhalsar.

I ett korsfunktionellt team kan vi tillämpa 3:1-principen. Varje uppgift skall kunna skötas av 3 tekniker, varje tekniker skall kunna hantera 3 olika arbetsuppgifter. För att kunna göra detta krävs det då också en kompetenskartläggning men vi bör också beakta inflödet. Stora inflöden kan innebära att vi behöver fler resurser men är de ojämna så kan de likaväl bero på en flaskhals längre upp i ”strömmen” som släpper ut pustar av jobb.

Se också över hur vi arbetar med våra uppgifter. Jobbar vi i batchar eller jobbar vi löpande undan det som kommer in. Ofta ser man i organisationer att man lagrar på sig jobb för att vara ”effektiv” när man väl tar på sig uppgiften. Men den metoden innebär att vi skapat en flaskhals igen.

Visualisera flöden och arbetsmängder. Genom att synliggöra vad som hanteras kommer ytterligare flaskhalsar att identifieras. Med hjälp av olika tekniker från lean som Kanban-tavla kan vi börja skapa synlighet och transparens över, inflöde, tidstjuvar och annat som skapar flaskhalsar. Denna metod kan också hjälpa oss att utveckla vad vi kallar för ”sustainable pace”. Dvs vi startar inte upp för många parallella aktiviteter samtidigt. Denna vecka åtar vi oss att leverera följande baserat på vad som är vår verkliga kapacitet och inte en gissad mängd.

Utveckla bättre förståelse och kompetens för hur lång tid arbetsuppgifter tar med stöd av empirisk processteori. I praktiken, estimera tid för att utföra en given uppgift, estimera hur mycket tid som finns att tillgå, följ upp utfall och diskutera eventuella avvikelser samt naturligtvis vad som kan göras för att korta ner eller eliminera förskjutningar.

I praktiken vad vi därmed gör är att vi börjar flytta fokus från resurseffektivitet (eller beläggningsgrad på resurser) till flödeseffektivitet. Hur kan vi bästa möjliga flöde av enheter genom vår organisation. På den möjliga bekostnaden av resurser som inte är 100% belagda?

En sista komplexitet är också värd att beakta här. Varje ”ärende” som kommer in är inte av identisk storlek med nästa. Genom att bättre utveckla kunskap och förmåga att bedöma komplexitet/omfattning på en arbetsuppgift kan vi börja förstå bättre varför vi vissa veckor kan hantera mycket fler ”ärenden” än andra veckor. I Lean-termer kallas detta för ”enhetens cykeltid. Här har Niklas Modig i sin bok ”Detta är Lean – Lösningen på effektivitetsparadoxen” gjort ett bra jobb av att på ett enkelt och lättfattligt sätt förklara detta.

Flaskhalsar uppstår inte bara för att vi har stort inflöde eller bristande personalresurser. De uppstår också därför att enheterna som flyter genom vårt flöde (arbetet som utförs till kund tex). Är av olika omfattning och komplexitet. Genom att bara jämföra ärendemängden i säg en support så kommer vi inte förstå hela bilden. Det ena ärendet kan ju ta 4 minuter att lösa, nästa 4 veckor i nedlagd arbetstid. Genom att börja gruppera och strukturera våra arbetsuppgifter i olika typer efter deras om fattning och cykeltid så kan vi identifiera och hantera ytterligare flaskhalsar.

Lean IT Foundation

Kurs och certifiering i Lean IT.

Share This