Sustainable pace

Hur balanserar vi en rimlig arbetstakt eller ”sustainable pace” med ärendehantering och långsiktig lönsamhet? För många i arbetslivet har arbetsdagen egentligen inget avslut i den bemärkelsen att det alltid finns mer som behöver och kan göras. Inom IT-sektorn har vi också en utvecklingstakt som är mycket hög, mer och mer komplexa miljöer att hantera och kunder som förväntar sig snabbare leveranser och kortare tid till marknaden. Slutligen så har också IT som stöd till affärs och verksamhetsprocesser tagit mer och mer mark under sig och med det ett större ansvar. Samtidigt som budgetkrav, effektivitetskrav och ren head-count av anställda pekar mot närmast en minskning av antalet resurser snarare än tvärtom.

Sustainable pace

Som en effekt så kan vi lätt se längre och längre arbetstimmar, fler och fler utbrända resurser och slutligen en sänkning av leveranskapacitet snarare än en höjning. Samtidigt som vi inte nödvändigtvis ser bättre leveranser till kund med faktiskt prioriterat innehåll.

Inom den agila utvecklingsmetodiken har begreppen Sustainable pace kommit som en motrörelse. Idén med Sustainable pace är att organisationer skall utveckla ett arbetstempo och en belastningsmängd som man ska kunna hantera långsiktigt, kanske till och med oändligt. Utan att för den skulle ge avkall på kvalitet och värde i leveranser. Den gamla barnsagan om haren och sköldpaddan som tävlar känns på många sätt överraskande relevant.

Ett rimligt tempo som möter kundkraven

Självklart måste man engagera kund i dialog för att veta vad de vill ha. Vidare så bör man också se till att kund är engagerad inte bara i krav om nyutveckling utan också om innehåll, drifts- och förvaltningskomponenter etc. Alla delar som normalt brukar beskrivas som Business IT-alignment med ett partnerskap mellan kund/beställare och IT-organisation. Men det där är kanske lättare att säga än att realisera.

Ett praktiskt tillvägagångssätt är genom att synliggöra vilket arbete som pågår på ett för alla parter lättfattligt sätt. Att använda sig av planeringstavlor såsom Kanban kan ge gott stöd för detta arbete.

Vad kanban och visual management 

En Kanban tavla rätt använd kommer att ge flera olika effekter:

• Vilket arbete som väntar på att starta upp syns men viktigare, det arbete som faktiskt pågår är lätt att identifiera.
• Den totala mängden arbete som teamet/gruppen åtar sig kan begränsas till den faktiska kapacitet som gruppen har.
• Progressen i arbetet synliggörs genom att arbetet rör sig framåt på tavlan i synliga steg.
• Gruppen/teamet lär sig med tiden bättre och bättre att estimera tidsåtgång utifrån mätbar erfarenhet och inte från gissningar eller avancerade tidrapporteringssystem.
• Detta ger gruppen möjlighet att över tid kunna ge tydligare löften/besked till kund hur lång tid saker kommer att ta att leverera.

Arbete som inte är värdeskapande kan elimineras, uteslutas eller allra minst identifieras genom att arbetstid omvandlas till tydliga leverabler och enheter som går att spåra
För medlemmen i gruppen/teamet så skapas bättre förutsättningar att värdera effekten, nyttan och effektiviteten i sitt och sina kollegors arbete.

Organisationer som med framgång lyckats implementera denna typ av metodik brukar uppleva många positiva effekter men självklart kan man också göra fel. Det viktiga med denna metodik är inte att tvinga in alla anställda i en gemensam fålla utan att istället låta de olika grupperna utveckla egna metodiker baserat på grundläggande principer. Så stor skillnad brukar det i realiteten inte bli.

Kan vi Kanban? 

Vad måste vara på plats då för att kunna implementera en dylik metodik. Dels så bör metodiken arbeta med utgångspunkt från vad hela gruppen ska göra och inte individers specifika arbete. Detta ska inkluderas i gruppens arbete. Här är det också behjälpligt om gruppen kan utveckla kompetenser på tvären snarare än på djupet. Dvs korsfunktionella team med överlappande kunskapsnivåer. Detta skapar också en möjlighet att undvika flaskhalsar i leveranser.

Vidare bör gruppen inte vara för stor. Planering och effektuering blir mycket svår och komplex om det är för många kockar i soppan. Man brukar säga 6 +/- 3 personer är ett lagom omfång.

Det behöver på inget sätt bara vara utvecklare som använder denna metodik. Det kan lika gärna vara driftspersonal, servicepersonal, systemförvaltare etc.

Helst ska mängden oväntade och icke-planerade arbetsuppgifter minimeras. Detta brukar normalt vara svårt för en driftsorganisation, vi vet ju aldrig med bestämdhet när incidenter ska uppstå (även om de flesta uppstår direkt efter att vi ändrat något i vår it-miljö). Men det finurliga med att använda tavelmetodiken ovan är att då kommer dessa typer av oplanerat arbete att synliggöras och insatser kan riktas mot att eliminera även den (helst i termer av arbete på tavlan givetvis).

Hur ser då en kanban-tavla ut?

I dess enklaste form brukar man prata om tre eller fyra kolumner.

(BACKLOG) — PLAN — DOING (WIP) – DONE

Genom att i förväg definiera några grundregler kan teamet lätt kontrollera vilket arbete som pågår, hur mycket som kan initieras samt vilken tid det kommer att ta att hantera den planerade arbetsmängden. Varje item estimeras för nödvändig tid för genomförande samt vad det faktiska utfallet är. Förslagsvis bör också en utvärdering av arbetet löpande ske och problem, hinder eller strul man stöter på kan föras upp som items i back-log (arbete som behöver läggas ner för att öka effektivitet) alternativt hanteras i en egen issue-log. Många organisationer använder whiteboard, andra digitala alternativ. Vilket som passar er organisation är upp till er att definiera. Glöm inte bort att ni dagligen gör en kort avstämning på morgonen för att se att ni rör er framåt i arbetet och sprider information om vem som gör vad samt vad som återstår att hantera.

Sista tips, bryt ner arbetsuppgifter i vad som kommer att ske under veckan (eller längre period om ni önskar) att ha ett långt block med ståenden aktiviteter kommer inte hjälpa er framåt.