Tvärfunktionella team, varför ska vi ha det?

Det här blogginlägget är starten av en serie där vi utforskar några av ramverket Scrums metoder. Därmed syftar detta första inlägg till att reda ut vad tvärfunktionella team är för något och varför agila metoder som Scrum förespråkar detta.

Serien består av fem blogginlägg som handlar om: 

1. Tvärfunktionella team,  
2. Självorganisering, 
3. Time-boxing, 
4. Iterativ utveckling, 
5. Värdebaserad prioritering och backlog,

Vad är anledningen till att det agila teamet ska vara just tvärfunktionellt?

Scrumguiden specificerar att teamet, som består av en Produktägare, en Scrum master och utvecklare, ska vara tvärfunktionellt. Därmed innebär det att teamet har allt som krävs för att transformera en idé till fungerande mjukvara som skapar värde för kunden. Men varför är det bättre att organisera oss i tvärfunktionella team istället för expertisbaserad funktionsstruktur? Låt oss reda ut denna frågeställning!

Den traditionella funktionsstrukturen

Vi illustrerar en traditionell funktionsstruktur genom följande exempel: 

En produktchef äger en prioriteringslista över flera produktinitiativ. Ur denna lista plockar designfunktionen det högst prioriterade initiativet och skapar en design. Sedan när designfunktionen är klar med arbetet lämnar dem det vidare till utvecklingsfunktionen som i sin tur lämnar över till nästa funktion som tar emot, gör sitt arbete och lämnar över. Denna struktur ser på pappret ut att vara ett effektivt sätt att arbeta på. Men är det verkligen så? Innebär processen (alltså flödet från idé till värde) verkligen en rak linje som bilden visar? 

Det tvärfunktionella teamet

Vi illustrerar det agila teamets tvärfunktionella struktur på följande sätt: 

Teamets produktägare ansvarar för produktbacklogen, vilken består av prioriterat arbete som ska utföras av utvecklarteamet. Hela teamet planerar gemensamt det arbete som ska utföras i kommande inkrement, med utgångspunkt i produktbacklogen. Teamet självt besitter alla de kompetenser som behövs för att gemensamt kunna leverera en färdig produkt, här illustrerat genom de olika färgerna i bilden. Denna struktur ser på pappret mindre effektiv ut eftersom det är färre individer i ett agilt team. Framför allt har vi ju fortfarande funktionskompetens inom teamet. Men varför skulle denna struktur vara mer effektiv än den traditionella?

När vi svarar på ovanstående behöver vi först förstå vad som sker i flödet i illustration 1. Vi ser ofta organisationskartor som endast tar hänsyn till struktur och därmed glömmer arbetsprocessen (våra flöden). Om vi inte tar hänsyn till samt förstår hur arbetet flödar leder det sannolikt till negativa effekter på våra ledtider. 

Det osynliga arbetet som hindrar effektiviteten 

Bland det första som sker i en agil transformation är att man bryter isär de funktionella strukturerna. Detta till förmån för att skapa de tvärfunktionella team som illustration 2 visar. Anledningen till det är att införliva en högre grad av flödeseffektivitet. Vilket de traditionella funktionsstrukturerna ofta hindrar. Några av de största fienderna till flödeseffektiviteten är oförutsedda händelser och osynligt arbete.

Exempel på händelser som stoppar upp flödet:

• När man gör överlämningar mellan funktioner tar det tid. Alltså att förbereda en överlämning tar tid, emottagande av en överlämning tar tid. Och mottagaren behöver tid för att sätta sig in i arbetet. Dessutom kommer kritisk information tunnas ut ju längre bort i flödet överlämningen sker. Vilket i sig leder till att kvalitén på arbetet går ner.  
• Det finns ingen garanti på att mottagaren av arbetet kan starta på en gång. Sannolikt hamnar det längst ner på en persons ”att-göra-lista” vilket bidrar till ökade ledtider.
• Om testfunktionen upptäcker buggar och fel efter överlämningen skickas arbetet tillbaka till föregående funktion i flödet. Därmed kommer det tillbakaskickade arbetet följaktligen hamna längst ner i listan av arbete som ska utföras. Efter rättning lämnas det över till test igen. (Ofta händer detta upprepade gånger).
• Pågående arbete (WIP) ökar successivt och att kontextswitcha mellan pågående initiativ leder till att allt som är påbörjat får längre ledtider. Så småningom sitter vi alla i back-to-back-statusmöten och undrar varför ingenting går framåt.

Varför agila tvärfunktionella team är effektivare än traditionell funktionsstruktur

Det agila mindsetet handlar om att öka effektivitet och produktivitet. Kan vi bli snabbare på att omvandla idéer till sålda produkter eller tjänster kommer vi bli desto mer lönsamma.

En av anledningarna till att Scrum fungerar så bra är på grund av de inbyggda lean-principerna om flödeseffektivitet. Anledningen till att Scrum förespråkar just tvärfunktionella team bygger på Leans metod ”Single piece flow”. Kortfattat syftar Single piece flow till att producera en produkt i taget, så effektivt som möjligt, från början till slut. Och i den agila världen betyder det att en komplett feature eller user story levereras från början till slut med minsta mängd waste.

Single Piece Flow är i grunden detsamma som att ha ett tvärfunktionellt team, här är varför:  

• Det korsfunktionella teamet strävar efter att minimera mängden överlämningar av arbete. Teamet har helst inga beroenden till andra team eller funktioner för att undvika att arbetet behöver förflytta utanför teamet. Även inom teamet arbetar man aktivt för att alla ska bli mer ”T-shaped”. Här syftar vi till att bygga kompetensbredd utanför sitt specialistområde, detta för att minimera överlämningar inom teamet. 
• Teamet har kontroll på sitt flöde och synliggör arbetet i sin Kanban/Scrumban. Vi begränsar mängden pågående arbete med hjälp av regler, exempelvis WIP-limits. Dessa innebär att teamet begränsar hur mycket arbete som kan vara igång samtidigt. Alltså för att undvika kontext switching. Som ett resultat av detta kommer ledtider börja gå ner.
• Teamet bryter ner arbetet till testbara små delleveranser (Minimal Viable Product) för att kunna leverera värde till kund så snabbt som möjligt. Resultatet av detta är att vi upptäcker fel och brister snabbare och kan hantera dem innan ”hela” produkten levereras.
• Teamet hanterar (helst) endast en produkt. Alltså kommer det att tillåta oss att ha fokus på arbetet istället för att kontextswitcha mellan flera olika produkter och/eller initiativ.  
• Den agila cykelns inbyggda ceremonier främjar kontinuerlig effektivisering av flödet. 
• Det agila teamet ska inte vara större än 10 personer. Varför? – Därför att alla ska ha en god uppfattning om vad respektive teammedlem arbetar med för tillfället.  

Summering

Digitaliseringens framfart gör att utvecklingen går fortare än någonsin, vilket ställer nya krav på oss. Leverans av snabba och innovativa lösningar är norm och när vi bryter isär de traditionella silostrukturerna samt skapar tvärfunktionella team så tar vi det första steget till att effektivisera våra flöden.

Ramverket Scrum förespråkar tvärfunktionella team. Vilket kopplar till flödesoptimering som rotar sig i Lean. Alltså bildar vi dessa team för att bli mer effektiva, skapa produkter med högre kvalitét och korta ner våra ledtider.

Nya utmaningar kommer att möta oss längs vägen. Men fördelarna av att ständigt utvecklas tillsammans i ett tvärfunktionellt team skapar ovärderlig nytta.