Trots teknikens avgörande roll i affärsstrategier förblir IT och verksamheten ofta dåligt samordnade. Detta leder till att IT:s fulla potential som strategisk partner inte utnyttjas fullt ut.

I många organisationer betraktas IT fortfarande som en stödjande funktion snarare än en drivkraft för nytänkande och affärsutveckling. Brist på samarbete, gemensamma mål och enhetliga strategier skapar ineffektivitet. Konsekvensen blir längre beslutsvägar och en minskad förmåga att snabbt anpassa sig till kundbehov och marknadsförändringar.

Från stödfunktion till strategisk affärspartner – CIO:ns roll

För att IT ska bli en strategisk drivkraft krävs att CIO:er och IT-ledare arbetar proaktivt och integrerar IT i affärsstrategin. Genom att säkerställa samverkan mellan IT och verksamheten skapas större kundvärde, effektivitet och konkurrenskraft. Men hur kan du som CIO eller IT-ledare konkret bidra till denna utveckling?

Gemensam planering och affärsspråk

• IT och verksamheten bör utveckla lösningar tillsammans och kommunicera i termer av affärsvärde.

• Delta tidigt i strategidiskussioner och visa hur IT kan stödja verksamhetsmålen.

• Koppla IT-investeringar till mätbara resultat såsom ökad kundnöjdhet, intäkter och effektivitet.

• Skapa tvärfunktionella styrgrupper där IT och verksamheten gemensamt prioriterar initiativ.

När IT integreras i affärsutvecklingen omvandlas deras roll från att ses som en kostnadspost till att bli en nyckelspelare för nyutveckling och tillväxt.

 Mätvärden inom IT – skapar de tillväxt eller begränsningar?

Många IT-avdelningar utvärderas utifrån mätvärden som begränsar deras förmåga att bidra till nya tankesätt, affärsutveckling och långsiktigt värdeskapande.

Kostnadsfokus istället för affärsvärde

• IT betraktas ofta som en kostnadspost, där budgeten hålls inom en fast procentandel av företagets omsättning.

• Investeringar riktas primärt mot kostnadsbesparingar snarare än att identifiera nya affärsmöjligheter.

Balansen mellan kortsiktiga och långsiktiga mål

När organisationer har ett ensidigt fokus på snabba resultat kan det stå i konflikt med IT-avdelningens behov av hållbar och strategisk utveckling. Det är därför så viktigt att både IT och verksamheten får göra sin röst hörd igenom hela processen. 

Genom att använda mätvärden som speglar både effektivitet och affärsnytta kan organisationer maximera IT:s potential och skapa verkligt affärsvärde.

Gemensamma strategier för samarbete och tillväxt

Att skapa partnerskap mellan IT och verksamheten kräver att CIO:er och ledare utvecklar strategier som integrerar tekniska initiativ med affärsmålen. Detta säkerställer att prioriteringar ligger i linje med organisationens mål och att tekniken används som en drivkraft för att nå dit. Genom att utnyttja IT:s datainsikter kan företag fatta bättre beslut och accelerera tillväxten.

Kulturell transformation

För att bygga en organisation som främjar ett iterativt och tvärfunktionellt arbetssätt krävs en kulturell förändring. IT och verksamheten måste se sig som delar av samma team och ta ett gemensamt ansvar för resultatet. Företag som implementerar detta framgångsrikt kan införa gemensamma KPI:er som både IT och affär följer upp tillsammans. Detta skapar en datadriven kultur där verksamheten drar nytta av IT och samarbetet stärks på alla nivåer.

Ett iterativt arbetssätt är särskilt användbara vid denna förändring. Genom att arbeta i korta, repetativa cykler kan IT och verksamheten snabbt anpassa sig till förändringar och löpande utvärdera sina framsteg.

Ytterligare åtgärder för att stärka samarbetet: 

• Retrospektiv: Håll retrospektiv som inkluderar både IT- och affärsteam för att identifiera samarbetshinder och möjligheter.

• Datadelning: Skapa plattformar där både IT och verksamheten får tillgång till och analyserar data för bättre beslutsfattande.

• Utbildning: Genomför utbildningar där IT lär sig mer om affärsmål och verksamheten får insikt i IT-möjligheter.

• Kundcentrering: Arbeta med kundresor och värdekedjeanalyser för att stärka kundvärdet genom samarbete mellan IT och affär.

Utmaningar med iterativ kontra traditionell planering

Att arbeta iterativt kan skapa spänningar i organisationer där verksamheten arbetar traditionellt med långa cykler. Ett exempel är när ett agilt IT-team försöker leverera värde snabbt och iterativt, medan verksamheten vill ha en detaljerad plan för hela året. Detta kan leda till frustration och missförstånd.

För att hantera denna utmaning är det viktigt att utbilda verksamheten om de fördelar som det iterativa arbetssättet innebär. Visualiseringsverktyg såsom roadmaps kan hjälpa till att kombinera långsiktiga mål med kortsiktiga leveranser. Kvartalsplaneringar där verksamheten och IT samverkar kan också minska klyftan mellan långsiktiga strategier och agila leveranser.

Slutsats

Vare sig en organisation arbetar iterativt eller inte är en gemensam strategi och ett starkt samarbete mellan IT och verksamheten avgörande för att nå framgång. Detta kräver ett inkluderande ledarskap där både IT och affärsledare aktivt bygger en gemensam kultur präglad av samarbete, delat ansvar och tillit.

Agila organisationer har fördelar såsom flexibilitet och ett nära samarbete mellan IT och verksamhet, vilket möjliggör snabb anpassning till förändring. Medan mer traditionella organisationer kan dra nytta av tydliga strukturer och långsiktig planering, men riskerar samtidigt att IT och verksamhet blir organisatoriskt och strategiskt separerade. Oavsett arbetssätt är det avgörande att främja samverkan, dela ansvar och se IT som en strategisk tillgång snarare än enbart en stödjande funktion.

Den osynliga bromsen – hur ineffektiva flöden kostar mer än du tror.

Har du någonsin känt frustrationen över processer som borde gå smidigt men ändå fastnar? Du är inte ensam. Många organisationer kämpar med att hålla sina flöden – oavsett om det gäller IT, produktion eller kundtjänst – i rörelse. Men vad är det som faktiskt stoppar oss, och hur kan vi bryta igenom hindren?

Vad är flöde och varför är det viktigt?

• Flöde innebär, t.ex. ”den smidiga rörelsen av arbete, information eller resurser genom en process”.
• Flöde är avgörande för organisationens framgång:
• Snabbare leveranstider.
• Bättre kundupplevelser.
• Effektiv resursanvändning.

Här är några exempel på vanliga flödeshinder:

• Flaskhalsar: När ett steg i processen inte kan hålla jämna steg med resten.
• Bristande transparens: När data eller information är svår att spåra.
• Överbelastning/WIP: För mycket på gång samtidigt leder till ineffektivitet.
• Silos: Avdelningar som inte kommunicerar eller delar information.
• Manuella processer: Repetitiva och långsamma uppgifter som kunde automatiseras.

Vad leder konsekvenserna av dåligt flöde till?

• Försenade projekt och leveranser: Långsamma processer minskar konkurrenskraften.
• Missnöjda kunder: Långa väntetider eller oförutsägbara leveranser skadar kundupplevelsen.
• Högre kostnader: Ineffektivitet innebär ofta slöseri med resurser.
• Personalens frustration: Ineffektiva flöden skapar stress och minskar arbetsglädjen.
• ”Ineffektivitet”: En allestädes närvarande vetskap om att vi nog skulle kunna vara ännu bättre.

Hur vi hjälper er att förbättra era flöden

1. Identifiera flaskhalsar: Vi analyserar arbetsflöden och hittar de steg där arbetet stannar upp.
2. Automatisera repetitiva processer: Vi ger stöd i användning av teknik för att minska manuellt arbete.
3. Inför WIP-limitar: Vi hjälper er att identifiera och begränsa mängden arbete som hanteras samtidigt.
4. Bryt ner silos: Vi leder er till bättre integration och kommunikation mellan avdelningar.
5. Mät och optimera: Vi lär er använda nyckeltal som Cycle Time, Throughput och Lead Time för att övervaka framsteg.

Att ta första steget

Att skapa smidiga flöden handlar inte bara om att spara tid – det handlar om att frigöra potential, för både medarbetare och organisationen som helhet. Genom att identifiera hinder och ta strategiska beslut kan vi öppna dörren till framgång. Så, vad hindrar dina flöden idag, och vad kan du göra åt det?

Kontakta oss, så hjälper vi dig.

Vill du veta mer om hur du kan förbättra dina flöden innan du tar ett beslut? Lyssna på vårt webinar om effektiva IT-flöden genom att följa denna länk.

Du kan även ladda ner denna checklista för en tydlig bild av de 8 formerna av waste.

Teknisk skuld är inte bara en IT-fråga – det är en strategisk och ekonomisk risk som kan bromsa hela din verksamhets framgång.

I en värld där digitalisering är avgörande för konkurrenskraft och innovation, står många CIO:er och IT-strateger inför samma utmaning: teknisk skuld. Den dolda kostnaden som uppstår när gamla system, kortsiktiga beslut och otillräckligt underhåll staplas på varandra. Ofta sker detta för att snabbt möta deadlines eller hålla kostnader nere på kort sikt. Men över tid förvandlas detta till en växande börda som blockerar vår affärs- och verksamhetsmässiga flexibilitet i en värld som förändras snabbare än någonsin tidigare.

Inte BARA en IT-fråga

Teknisk skuld slår ofta hårt mot IT-organisationer men det är inte bara en IT-fråga. Den tekniska skuld som varje organisation byggt upp påverkar hela organisationens förmåga att anpassa sig till nya affärsbehov, svara på marknadsförändringar och leverera värde till kunder. Ju längre den ignoreras, desto högre blir kostnaden – både i tid, pengar och förlorade möjligheter. Typiskt genererar den flera olika problem såsom:

• Fördröjda projekt och förlängda ledtider i leveranser från IT till verksamhet.
• Hindrar innovation och snabb anpassning av verksamhetsprocesser.
• Ökad risk för driftsstopp, tekniska sårbarheter och säkerhetsincidenter.
• Eskalerande kostnader för underhåll och support.

Varför uppstår teknisk skuld?

Teknisk skuld uppstår inte över en natt utan är summan av ett antal tidigare beslut, quickfixes och workarounds vi gjort historiskt. Det är också teknik och plattformar som tidigare varit goda lösningar men som inte längre motsvarar våra behov. Typiskt bakomliggande, och samverkande, skäl för dessa beslut kan vara:

• Snabba lösningar för att möta deadlines: Beslut som prioriterar kortsiktig leverans framför hållbarhet.
• Brist på regelbundet underhåll: Föråldrade system som inte uppdateras i takt med verksamhetens behov.
• Ansvarsmässig uppdelning mellan verksamhet och IT:  Där IT får uppdraget att sköta drift och underhåll helt frikopplat från verksamheten med resultatet att deras behov hela tiden går före.
• Budgetrestriktioner och kortsiktiga kostnadsbesparingar: Investeringar skjuts upp i tron att det sparar pengar, medan kostnaden i själva verket växer. 

Hur påverkas din verksamhet?

Icke hanterad teknisk har främst långsiktigt negativa effekter. Kanske är det också därför den tekniska skulden ofta inte får den uppmärksamhet och fokus den behöver. Amazons CTO konstaterade en gång att ”när mina team inte lägger minst 20% av sin tid på att hantera/eliminera teknisk skuldå så sover jag inte på nätterna. Sannolikt finns det inte en nivå som alla bör upprätthålla men erfarenhetsmässigt träffar jag många fler kunder som klagar på sitt berg av teknisk skuld än kunder som inte gör det. Teknisk skuld påverkar  typiskt negativt på flera sätt bland annat: 

• Längre Ledtider och Minskad Produktivitet:
  Föråldrade system och ineffektiva processer gör att nya funktioner och produkter tar längre tid att lansera. Detta hämmar konkurrenskraft, driver upp kostnader och skapar förseningar och problem i leveranser.
• Högre Drift- och Underhållskostnader:
  Att underhålla gamla system blir dyrare över tid, samtidigt som risken för driftstopp och fel ökar. Komplexiteten i IT-landskapet ökar och beroendet till unik individuell kompetens likaså. Gamla lösningar saknar ofta relevant dokumentation och/eller är ouppdaterad. 
• Eskalerande säkerhetsrisker:
  Utdaterade system är en säkerhetsrisk. En enda incident kan kosta miljoner i förlorade intäkter och skadat förtroende. Sårbarheterna ökar och riskerna med dem. 
• Hindrad Innovation och Flexibilitet:
  Kanske viktigast av allt, teknisk skuld gör det svårt att anpassa sig snabbt till nya affärsbehov och marknadsförändringar. Risken att missa möjligheter är visserligen stor, men än större är risken att tappa existerande kunder och affärer som ställer nya krav är än större.

Ta kontroll över din tekniska skuld idag

Teknisk skuld är inte ett problem som löser sig självt. Det kräver medvetenhet, strategi och rätt verktyg. Genom att ladda ner vårt whitepaper får du den kunskap du behöver för att börja arbeta proaktivt och framtidssäkra din organisation.

Inledning

När vi på Onbird ombeds hjälpa en kund med struktur för planeringsarbete, så är det ofta i själva verket steget innan – nedbrytningen av arbetet – som är utmaningen. Ett otydligt underlag att planera efter ger också en otydlig planering.

I en värld som ständigt förändras, kräver framgångsrik produktutveckling flexibilitet och anpassningsförmåga. Så långt är nog de flesta överens. Agila eller på annat sätt lättrörliga metoder har blivit lösningen för många team som strävar efter effektivitet och kontinuerlig förbättring. En central aspekt av (och en förutsättning för) detta är nedbrytning av arbete. Nedbrytning av arbete är en teknik som gör stora uppgifter mer hanterbara och ökar teamets förmåga att leverera värde snabbt och frekvent.

Vad är nedbrytning av arbete och varför vill vi göra det?

Nedbrytning av arbete innebär att dela upp ett stort projekt eller större arbetsinsats i mindre, mer hanterbara delar. I särskilt ett agilt sammanhang, möjliggör detta snabbare anpassning till förändringar, lättare prioritering och mer fokuserad insats från teamets sida. Detta eftersom den agila metodikens själva natur, med korta cykler/sprintar, kräver att en arbetsenhet inte är större än sprintlängden. Vidare bör, redan nu, påpekas att nedbrytning av arbete inte är något som görs av en person. Domänkunskap i kombination med en gemensam förståelse kräver oftast flera inblandade.

Faktiska fördelar med att bryta ned arbete

Snabbare förändring

Väl nedbrutna arbetsuppgifter har i (agila) team flera tydliga fördelar som direkt påverkar teamets prestanda och produktens framgång. Först och främst möjliggör det snabbare respons på förändring. Genom att arbeta med mindre, hanterbara uppgifter kan teamet lättare omfördela resurser och justera fokus baserat på nya krav eller insikter. Detta är särskilt värdefullt i en agil miljö där flexibilitet och anpassningsförmåga står i centrum.

Bättre tidsuppskattningar

En annan betydande fördel är förbättringen av precisionen i tidsuppskattningar. Mindre arbetsenheter gör det enklare för teamet att göra realistiska tidsbedömningar, vilket i sin tur leder till mer tillförlitlig planering och förutsägbar leverans. Denna noggrannhet är avgörande för att bygga förtroende hos intressenter, något vi pratar mycket om i vår kurs Certifierad Produktägare.

Tydligare vad som ska göras, av vem – och när

Nedbrytning av arbetet leder också till en ökad transparens. När uppgifter är tydligt definierade och tilldelade blir det lättare för alla inblandade att förstå vad som görs, av vem och varför. Detta underlättar öppen kommunikation och gör det enklare att identifiera och adressera problem tidigt i processen. Dessutom kan förväntansbilden på leveransen hanteras lättare, eftersom det blir tydligare vad som kommer att levereras och när det kommer att levereras.

Stärkt samarbete

Slutligen främjar nedbrytningen av arbete samarbete och kommunikation inom teamet. När arbete delas upp och distribueras tydligt, uppstår naturliga tillfällen för medlemmarna att samarbeta och hjälpa varandra. Detta stärker inte bara teamkänslan utan bidrar även till kunskapsdelning och kollektiv problemlösning.

Sammanfattningsvis är nedbrytning av arbete en kärnstrategi inom agila metoder som direkt bidrar till ökad anpassningsförmåga, noggrannhet i planering, transparens och samarbete. Tillsammans skapar dessa faktorer en stabil grund för effektiv produktledning och bättre leveranser.

Hur gör vi då?

Nedbrytning av arbete i mindre delar är något vi alla gör dagligen. Saker som, i sig, inte är så komplicerade behöver ändå delas upp i delsteg och i vissa fall göras i en särskild ordning. Detta gör våra hjärnor automatiskt åt oss, särskilt när det är något vi gjort många gånger förr. När det gäller vårt arbete så behöver vi ställa och och fundera aktivt lite grann.

Generell algoritm för nedbrytning av arbete

Ur ett utvecklingsperspektiv kan algoritmen för att bryta ned arbete se ut så här:

Alternativa sätt att bryta ned arbete

Förutom att enbart bryta ned arbetet i de steg man själv ser så kan vi förstås använda andra attackvinklar. Ett vanligt angreppssätt är att utgå ifrån den s.k. kundresan och titta på de steg som kunden behöver ta för att uppnå målet. Om det känns knepigt kan du titta vidare på andra faktorer, t.ex. genom SPIDR.

Det viktigaste att ta med är att våga spendera tid med att bryta ned och att tydligheten kring nedbrytningen finns där.

För fler tips och ett smidigare format, ladda gärna hem vår lathund för nedbrytning av arbete.

Lycka till!

I takt med att den digitala transformationen accelererar, blir IT alltmer kritiskt för företagens framgång. Trots detta finner sig CIO:er och IT-avdelningar ofta på efterkälken när det gäller deras deltagande i strategiska affärsdiskussioner. För att djupdyka i denna paradox genomförde vi en undersökning bland ett antal CIO:er från olika branscher. Utifrån svaren från undersökningen kunde vi kategorisera inom två huvudsakliga kategorier, ”tekniska aspekter” och ”strategiska och organisatoriska frågor”.

I detta inlägg kommer vi att fokusera på den senare kategorin: ”strategiska och organisatoriska frågor” som ofta ligger till grund för 4 av de största CIO-utmaningarna. Samtidigt som de också erbjuder de mest betydande möjligheterna för förändring inom organisationer.  Vår undersökning visar på dessa 4 CIO-utmaningar och hur de riskerar att marginalisera CIO:er och IT från den strategiska affärsdialogen.

4 CIO-utmaningar

1. Kommunikationsgap mellan IT och affärsledning

En genomgående feedback från CIO:erna är att det finns ett signifikant kommunikationsgap mellan IT och affärsledningen. ”Vi talar olika språk,” som en CIO uttryckte det, där IT fokuserar på teknik medan affärssidan fokuserar på marknadsandelar och intäkter. Denna brist på gemensamt språk skapar hinder för effektivt samarbete och strategiskt engagemang.

2. IT:s bristande förståelse för företagets verksamhet och strategiska mål

Många CIO:er påpekade att IT-avdelningarna inte alltid har en djup förståelse för företagets strategiska mål. Detta gör det svårt för IT att på ett meningsfullt sätt bidra till strategiska beslut. Vilket begränsar deras möjlighet att fungera som en strategisk partner snarare än som en stödfunktion.

3. Perceptionen av IT som en kostnad snarare än en investering 

En annan utmaning är hur IT uppfattas ekonomiskt inom organisationen. ”IT ses ofta som en kostnadspost, inte som en investering i företagets framtid,” noterade en deltagande CIO. Detta synsätt minskar viljan att integrera IT i strategiska planeringsprocesser.

4. Snabba teknologiska förändringar och osäkerhet

Den snabba takten i teknologisk utveckling skapar osäkerhet kring hur IT bäst kan bidra till företagets långsiktiga mål. CIO:erna uttryckte att denna osäkerhet ofta leder till tveksamhet från affärsledningens sida att fullt ut engagera sig med IT på en strategisk nivå.

Strategiska åtgärder för att förstärka IT:s roll i affärsstrategin 

Våra resultat belyser betydande hinder som måste övervinnas för att IT ska kunna ta sin rättmätiga plats i den strategiska affärsdialogen. För att adressera dessa utmaningar rekommenderar vi följande:

1. Förbättrad kommunikation: Skapa forum och processer där IT och affärsledningen kan mötas för att diskutera och utforma strategiska mål med ett gemensamt språk. Detta underlättar förståelse och samarbete mellan de två enheterna.
2. Utbildning för både IT och verksamhetspersonal:
   • För IT-personal: Investera i utbildningsprogram som stärker IT-avdelningens förståelse för företagets affärsstrategier och marknadsförhållanden. Detta bidrar till en mer strategiskt inriktad IT-funktion som kan agera proaktivt snarare än reaktivt.
   • För verksamhetspersonal: Utbilda verksamheten i IT. Det är lika viktigt att verksamhetspersonal får utbildning i grundläggande IT-kunskaper och förståelse för hur teknologi kan stödja affärsmålen.
3. Synliggör IT:s värde: Positionera IT som en vital investering genom att tydligt demonstrera hur IT-initiativ bidrar till affärsresultat och mål. Detta ändrar synsättet på IT från en kostnad till en central del i att driva innovation och tillväxt.
4. Adressera affärsmässig komplexitet: Utveckla en strategisk IT-roadmap som inte bara visar hur teknologiinvesteringar stöder företagets långsiktiga mål men också skapar en flexibel och skalbar IT-arkitektur. Detta tillvägagångssätt bör ge rum för flexibilitet och valfrihet för affärsverksamheten. Vilket är kritiskt i en ständigt föränderlig och komplex affärsmiljö. En sådan IT-planering gör det möjligt för organisationer att effektivt navigera i förändring och utnyttja nya teknologiska framsteg för att förbli konkurrenskraftiga.

Steg-för-steg process för att koppla IT-initiativ till affärsmål och kvantifierbara resultat

Att koppla IT-initiativ till affärsmål och kvantifierbara resultat är avgörande för att visa IT:s värde. Såväl som säkerställa att teknikinvesteringarna bidrar positivt till organisationens övergripande framgång. Vi använde oss av ett AI för att få en en steg-för-steg process som kan hjälpa CIO:er och IT-ledare att uppnå detta:

Avslutningsvis

Det är dags för företagsledare att omvärdera IT:s roll och dess potential att driva innovation och strategisk förändring. Genom att ta itu med de identifierade utmaningarna kan företag inte bara stärka sin konkurrenskraft. Utan också säkerställa att IT fullt ut bidrar till verksamhetens framgång.

Bakgrund och Metod

Undersökningen syftade till att identifiera CIO:ers huvudutmaningar de står inför just nu. Vi intervjuade ett urval av CIO:er från en rad olika sektorer (och totalt 15 olika branscher) inom privat näringsliv. Var och en med sin unika syn på IT:s roll inom sina organisationer. Vidare använde vi AI för att sammanställa resultatet såväl som rekommendationer. I detta delades resultaten in i två huvudsakliga kategorier. ”Tekniska aspekter”, respektive ”Strategiska och organisatoriska frågor”.  Vi har i denna blogg valt att endast fokusera på de senare då detta är inom vårt expertisområde.

Agila ledarskapsworkshops

Våra agila ledarskapsworkshops riktar sig mot både IT-ledare såväl som ledare inom affärsverksamheten. Med hjälp av dessa workshopar kan ni bygga bättre gemensamma kunskaper och förmågor. Bland annat i syfte att reducera de ovan nämnda CIO-utmaningarna.

Pris: Fastpris mot offert

Datum: Levereras endast företagsinternt. 

Precis som överallt annars så går det trender även inom arbetsmetoder och organisationsteori. Ingen kan förneka att agila metoder har varit på stadig frammarsch sedan dess introduktion 2001, men allt eftersom det nått ut till fler branscher och fler sammanhang så har metoderna anpassats. Det vi framförallt har sett på senare år är att agilt har letat sig utanför digitala företag och IT-avdelningar in i andra typer av verksamheter. Än så länge tenderar det att introduceras i tät sammankoppling med digitala projekt, men hur längre dröjer det innan man arbetar agilt även i rena verksamhetsfrågor?

Var är vi då på väg? Nedan har vi listat några av våra spaningar kring trender inom agilt för 2023.

1. Kombinationen Projekt & Agilt

Agilt är här för att stanna, men det är också projekten! Många agila evangelister (undertecknad inkluderad) har predikat om en skön ny värld där alla är ombord på den härligt fluffiga agilbussen, men så ser inte verkligheten ut. Vi behöver acceptera att projekt och agilt behöver leva sida vid sida. Men hur gör man det då? Vi har lagt pannorna i djupa veck och brottats med den här utmaningen både i teorin och i praktiken. Vi har inte alla svar, men vi har sammanfattat några lärdomar kring agilt och projekt i en artikel. Vi har även tagit fram en heldags-kurs ”Att kombinera agilt och projekt” för de som vill få en djupare förståelse för krockarna mellan de två samt få handfasta tips för att handskas med dem. Vi har även ett lyckat exempel på kombinationen agilt och projekt med vår kund Luleå Kommun och projektet Digitalt Planprogram.

2. Agilt i större skala

När de agila metoderna tar sig från Silicon Valley-garaget ut i den stora vida världen så inser man snabbt att koordineringen mellan olika team och initiativ blir väldigt central. Ramverk som LeSS och SAFe har tagits fram för att möta dessa behov, men ju större organisationer, desto större komplexitet och desto svårare att adoptera en metodik out-of-the-box. Hur är kulturen? Vilka förutsättningar finns? Vad är målsättningen? Dessa och många fler frågor behöver rätas ut innan man sätter ihop en arbetsmetod som är fungerande för just denna organisation. Alla organisationer är unika (fast oftast inte så unika som de själva tror). Läs mer om hur vi på Onbird hjälpte Alecta med införandet av SAFe med tydliga mätbara mål i grunden.

3. Distribuerade team

Frågan har legat och bubblat i flera år: ”Måste vi verkligen jobba från kontoret”? Pandemin gav svaret: nej! Distribuerade team är numera det nya normala, och med team som inte längre sitter tillsammans kommer nya utmaningar. Scrum och andra agila ramverk har alltid haft en analog ”back to basic”-känsla med post-its, papper och pennor, men i den här distribuerade världen blir vi alltmer beroende av våra digitala verktyg – digitala idétavlor, scrumtavlor, planning poker, videokonferenser och chattar. Digitala verktyg är inte längre bara hjälpmedel utan själva plattformen för teamet, så välj noga och anpassa efter behov. Även gruppdynamiken förändras när vi jobbar primärt digitalt, oavsett om man jobbar agilt eller inte. Hur skapar man lojalitet och gruppsamhörighet när vi inte ses? Läs Johanna Olssons bok Närhet trots avstånd för grundläggande tips kring att samarbeta på distans.

4. Helhetstänk & värdeströmmar

På många ställen har agilt varit ”något som de där på IT sysslar med”, men nu börjar fler förstå storheten i samarbete mellan avdelningar, korta leveranser, anpassning till förutsättningar och allt det andra som agilt står för. Och kanske framförallt att allt hänger ihop – det är inte längre Verksamhet vs IT. Utvecklarna måste förstå vad deras funktioner syftar till och beslutsfattarna måste förstå möjligheter och utmaningar på alla nivåer. Trenden är därför att man pratar allt mer om värdeströmmar – att fånga upp alla aspekter i verksamheten som bidrar till att ett specifikt värde uppnås. Värdeströmmar kan exempelvis vara att attrahera nya kunder, fler annonsörer, högre engagemang, etc. Lean, DevOps och SAFe är ramverk som adresserar det här med värdeströmmar. Även ITIL lägger allt större vikt vid det i de senare upplagorna.

5. AI?

Ingen lista på trender 2023 kan väl vara komplett utan att inkludera AI? Många i branschen säger att automatisering och AI är det nya svarta, men få kan säga hur det skulle påverka arbetsmetoder på något konkret eller signifikant sätt. Många pekar på att många moment kommer att kunna automatiseras med hjälp av AI. Automatiserade processer i all ära, men det är sannerligen inget nytt och det räknas knappast som artificiell intelligens heller, så vi förhåller oss skeptiska men nyfikna på hur AI kommer påverka oss. Men vi på Onbird har i alla fall testat: hur skulle Chat GPT 4 införa agila metoder om hen själv fick välja.

Framtiden

I en allt mer osäker och snabbföränderlig värld är det svårt att veta vad som kommer hända och hur snabbt det går. Kom bara ihåg att alltid vara lyhörd och villig att förändra förbättra!

Från olika håll framför man emellanåt att agila metoder och traditionella projekt (ibland kallade vattenfall) inte går att kombinera. Men i realiteten är det många organisationer som ändå gör det. Hur går man då bäst tillväga när man kombinerar de olika metoderna och dess nyckelroller? I denna blogg tittar vi lite närmare på frågan om rollerna Scrum Master vs Projektledare och hur man säkerställer ett gott samarbete dem emellan.

Syfte och ansvar Scrum Master och Projektledare

Vi börjar med att kort reda ut de två rollernas syfte och ansvar.

Projektledarens huvudsakliga syfte är att säkerställa ett framgångsrikt projekt. Vi definierar framgång i projekt när det uppnår såväl projekt- som effektmål inom ramen för budget och tidsambitioner. Här har projektledaren ett ansvar för att både projektleveransen, såväl som att de önskade resultat eller effekter som projektleveransen syftar till, uppnås/realiseras.

En Scrum Master säkerställer, som primärt syfte, att det agila teamet fungerar så effektivt som möjligt. Scrum Mastern har ansvar och fokus på att teamets förmåga att kontinuerligt skapa mesta möjliga värde, hela tiden utvecklas och förbättras. I praktiken innebär detta att Scrum Mastern inte enkom kan fokusera på teamet. Dessutom stödjer och hjälper hen produktägaren, hjälper teamet identifiera och undanröja hinder. Utöver detta, för Scrum Mastern teamets talan gentemot övriga verksamheten.

En liten ”disclaimer”

I texten nedan använder jag titeln ”Scrum Master”. Inte för att jag anser att det är den enda agila metoden eller för den delen är ett tvång för att anamma agila metoder. Istället använder jag termen utifrån enkelhet, igenkänning samt att rollen är vanligt förekommande. Kärt barn har många namn och den kan därför också heta ”Agil coach”, ”Kanban lead”, ”Kanban Master”, Agile lead” eller någon annan titel i olika organisationer. I slutändan är min förhoppning att rollen  – utifrån beskrivningen – ändå blir förståelig och känns igen.

Rollernas ansvarsuppgifter

Låt oss titta lite närmare på själva ansvarsuppgifterna som Projektledare respektive Scrum Masters förväntas göra enligt gängse rolldefinitioner.

Projektledare

Projektplanering.

Utvecklar, upprättar och underhåller en realistisk projektplan. Denna plan hjälper organisationen att förstå vad som behövs göras och i vilken ordning. Allt för att kunna nå projektets mål.

Kommunikation.

Projektledaren säkerställer att tydlig och effektiv kommunikation sker inom projektgruppen. Det gäller såväl med intressenter som med styrgrupp/beställare av projektet.

Budget.

Projektledaren ansvarar oftast för att formulera och löpande följa upp projektets kostnader. I praktiska termer kan det därmed också handla om att hantera fakturor och tidrapporter. Här ingår också att sammanställa finansiella kostnader och resultat till projektets styrgrupp och beställare.

Beslutsfattande.

Projektledare är som namnet antyder en ledarskapsroll. Detta tar sig uttryck i att projektledaren ofta behöver fatta beslut för att leda projektet och dess medlemmar mot projektets mål. Det innebär oftast att behöva prioritera mellan aktiviteter. Vidare innebär det också att lösa konflikter samt löpande justera och anpassa projektplanen därefter.

Personalhantering.

Denna del är beroende av om projektet tilldelas egen personal eller använder personal från ”linjeorganisationen”. En effekt av detta kan bli att också frågor om rekrytering, ledning, lönesättning etc åligger en projektledare.

Riskhantering.

Projektledaren ansvarar för att identifiera, motverka och hantera risker som uppstår i projektet. Eftersom projekt per definition alltid innebär en risk av något slag,  så brukar detta vara en av de centrala delarna av projektledarens arbete.

Rapportering.

Slutligen har projektledaren ett ansvar att gentemot styrgrupp och beställare rapportera på projektets progress (leverans, tid och kostnad). Dessutom att tydligt kommunicera vilka hinder och/eller risker projektet stött på längs vägen.

Potentiella konflikter mellan Scrum Master och Projektledare

I grunden bör det inte uppstå oundvikliga konflikter mellan Scrum Masterns och Projektledarens ansvarsområden och arbetsuppgifter. Tvärtom finns betydande vinster att uppnå genom nära och produktivt samarbete mellan rollerna. För att visa på områden där vi bör hålla ögonen öppna, listar jag här några potentiella konfliktområden och effektiva hanteringsmetoder:

Projektplanering

Projekt planeras vanligtvis i en linjär tidsordning med fördefinierade sekvenser av aktiviteter, såsom kravinsamling, analys, design, etc.. Agila metoder förespråkar däremot en mer cirkulär metod. Istället för att detaljerat planera varje steg, fokuserar man på vad som är mest relevant just nu, vad som kan slutföras under korta cykler och hur arbetet bäst kan struktureras. Genom att acceptera den agila cykeln och den komplexitet som är inneboende inom systemutveckling, kan dessa synsätt samverka effektivt. Det innebär som exempel, praktiskt, att projektplanen behöver beskrivas mer övergripande. Detta leder till större flexibilitet i leverans för att antingen uppnå så mycket som möjligt inom tilldelad tid eller att acceptera att projektet kan ta längre tid än initialt förutspått.

Beslutsfattande

Traditionella projekt styrs ofta med hierarkiska metoder där ledaren leder och fördelar arbetsuppgifter, instruerar medarbetare om vad som förväntas samt i vilken ordning. Agila metoder betonar istället att medarbetare är kompetenta och villiga att prestera om de ges rätt förutsättningar. Det handlar mindre om rollbeskrivningar och mer om hur varje projektledare leder sitt projekt. Här är det är avgörande att beslutsfattandet inte skapar hinder för de agila teamen. Eventuella konflikter som uppstår behöver hanteras av både Projektledaren och Scrum Master.

När det kommer till prioritering, följer de agila metoderna att en Produktägare kontinuerligt prioriterar det agila teamets fokus. Det är därför viktigt med en nära dialog mellan Produktägare och Projektledare.

Hinder och Skydda teamet

Det är vanligt att projekt skapar hinder för agila team, där projektplanen inte tar hänsyn till teamets verkliga kapacitet och överbelastar dem med arbetsbörda. Ett vanligt bekymmer är att projektet efterfrågar tillgång till specifika resurser från teamet, såsom medarbetare med unik kompetens som behövs i projektet. Detta resulterar ofta i att teamets effektivitet hämmas, eftersom det blir oklart om och när dessa medlemmar är tillgängliga för teamets arbete eller om de måste engageras i projektet istället. En effektiv strategi för att hantera detta är att undvika att tilldela specifika resurser.

”Pull” istället för ”Push”

Låt istället projektet begära arbete och leveranser från teamet, som sedan själva avgör hur de ska utföra detta. Visserligen finns utmaningar med detta tillvägagångssätt, och ibland innebär det att teamet måste förstärka sina resurser för att undvika brister inom kompetensen. Men, trots att detta kan upplevas som kostsamt eller ineffektivt, har erfarenheter från ”pair programming” visat på positiva effekter i termer av kvalitet och innovation som vida överstiger de förmodade extra kostnaderna. Detta har till och med varit en överraskning för VD-positioner. Dock bör ett agilt team alltid ha fokus på att kompetenserna i teamet har rätt spridning, oavsett om de är omgivna av projekt eller ej. 

Fördelar med Scrum Master och Projektledare i samverkan

Flera betydande fördelar uppnås genom en väl genomtänkt och balanserad tillämpning av både projektmodeller och agila metoder. Fördelarna stärks ytterligare genom att följa agila principer såsom ”individer och interaktion före processer och verktyg”. Exempel på de fördelar som kan uppkomma inkluderar:

Behov av effektiva team inom projekt

En projektledare drar stor nytta av en Scrum Master och dennes arbete. Scrum Master fokuserar på att coacha teamet för att uppnå högsta möjliga effektivitet, vilket ger projektledaren ett pålitligt stöd och en försäkran om att det berörda teamet kan hantera sina uppgifter på ett utmärkt sätt.

Dessutom, med de agila teamens kontinuerliga förbättringar, levererar de ännu bättre arbete som efterfrågas av projektet i takt med tiden. När denna leveranskvalitet kan mätas och verifieras över tiden, minskar åtminstone en av de potentiella riskfaktorerna för projektet. Här spelar Scrum Master en central roll i att stödja projektledaren att uppnå de satta målen.

Beslut, rapportering och budget

Tillsammans med projektledaren är en Scrum Master aktiv i att rapportera till och ha dialog med styrgruppen och beställarna. Det kan liknas vid att ”fabrikschefen” validerar om leveransplanerna från ”sälj/distributionschefen” är genomförbara både på kort och lång sikt. En Scrum Master, som också deltar i de övergripande besluten som styrgruppen tar, bistår både styrgruppen och teamet att fatta välgrundade beslut om prioriteringar, inriktningar och målsättningar.

Normalt sett har inte en Scrum Master en egen budget, vilket vanligtvis är fallet för en projektledare. Dock är denna typ av resurser viktiga för både projektet och dess agila team. Sagda resurser kan användas för att främja specifik kompetensutveckling, inköp av komponenter såsom mjukvaror, verktyg, licenser eller liknande, som är till nytta för det specifika teamet.

Kommunikation, kompetens och planering

Medarbetare som är väl informerade om målen, syftet och de förväntningar som finns, har mycket bättre förutsättningar att utföra sina uppgifter på ett bra sätt. Projektledarens roll i kommunikationen är här till stor hjälp för både teamet och Scrum Master. Genom projektledaren tillhandahålls teamet den nödvändiga informationen för att effektivt arbeta och aktivt sträva mot målen för projektet och följaktligen för organisationen.

För projektledare som inte är fullständigt insatta i de agila metoderna kan en Scrum Master utgöra en värdefull resurs för att bygga kompetens. Genom att stödja projektledaren att förstå hur de kan driva sitt projekt i linje med agila metoder, ceremonier (och därmed teamets effektivitet), skapar Scrum Mastern en gynnsam miljö för samverkan mellan projektmetodik och agila processer.

”Lagom agilt”

Projektledaren arbetar utifrån ett projekt- och riskperspektiv, vilket stödjer Scrum Mastern att balansera en ”lagom” användning av agila principer för att styra teamet och dess arbete. Det kan inkludera områden som prognostisering, dokumentation, kommunikation och planering, där teamet exempelvis antar ett kvartalsbaserat planeringsperspektiv och tillsammans med produktägaren skapar en produktroadmap som harmoniserar med projektplanen. Det handlar mer om att hitta en balans än att överdriva den ofta missuppfattade agila inställningen att ”ingenting kan planeras, förutses eller utlovas i en komplex värld”. I det fallet antar arbetet snarare en alltför slumpmässig karaktär, vilket inte heller är önskvärt.

Sammanfattningsvis

Alldeles för ofta ser vi ett slags ställningskrig i organisationer där agila team och förespråkare hamnar i en onödig konflikt med projekt och projektledare. Detta, trots att det egentligen finns tydliga vinster att uppnå i ett produktivt samarbete. Genom att beakta våra råd ovan samt att vardera ”sida” är beredd att kompromissa i någon mån för den andra sidans behov och förväntningar, så kan man etablera ett gott samarbete och skapa värdeskapande leveranser. En av de viktigaste delarna i detta är just att titta på de underliggande principerna för hur vi som organisationer prioriterar, planerar, följer och utvärderar vårt arbete. Sannolikt sker inte detta av sig självt utan kräver ett aktivt deltagande och samarbete.

Om Onbird

På Onbird tror vi på några enkla saker. Vi tror att organisationer idag sitter på en mängd outnyttjade förmågor. Vi tror också på att alltid sträva mot enkelhet. Vidare tror vi på att man först måste definiera vilket problem som man vill lösa innan man definerar lösningen. Slutligen tror vi att vi skapar mest värde åt våra kunder när vi hjälper dem att själva utvecklas och hitta lösningen.

Utifrån det har vi utvecklat en portfölj av tjänster, produkter och utbildningar som vi använder för att hjälpa våra kunder. I portföljen finns kunskap, produkter och lösningar baserade på kända ramverk. Men ramverken kan aldrig vara lösningen eller målet. De kan bäst användas som ett medel för att nå målet. Ibland kallar vi detta för ett ”agnostiskt perspektiv eller förhållningssätt” till ramverk.

Bland våra kunskapsområden erbjuder vi kompetens inom Agile, DevOps, Lean IT och ITSM och ingen av dessa är alltså slutmålet.

Välkommen till vår omfattande guide för att framgångsrikt införa agila metoder i din organisation. Denna guide är skapad för att hjälpa dig att navigera genom en smidig övergång till agila arbetsmetoder och maximera dina resultat.

Fas 1: Förberedelse och Förståelse

För att påbörja din resa mot agila metoder krävs en stark grund och tydlig förståelse. I den här fasen fokuserar vi på:

• Utbildning om Agila Principer: Förstå grunderna och fördelarna med agila arbetsmetoder samt hur de kan förbättra din organisations agilitet och effektivitet.

• Identifiera Organisationens Mål: Definiera tydliga mål för din agila transformation. Är det ökad samarbetsförmåga, snabbare produktleverans eller ökad kundfokus?

• Skapa En Kommunikationsstrategi: Utveckla en plan för att effektivt kommunicera din organisations övergång till agila metoder till dina medarbetare, partners och intressenter.

Fas 2: Pilotprojekt och Lärdomar

Genom att testa agila metoder i en kontrollerad miljö kan du säkerställa en smidig implementering i hela organisationen. Under denna fas ingår:

• Välj Ett Pilotprojekt: Välj ett passande projekt eller team för att utföra ett pilotprojekt med agila metoder. Detta ger dig möjlighet att testa och anpassa innan full implementering.

• Utbildning och Träning: Ge ditt pilotteam den nödvändiga utbildningen för att framgångsrikt kunna tillämpa agila metoder.

• Implementera Agila Metoder: Använd agila verktyg som sprintplanering, dagliga möten och retrospektiv för att tillämpa agila principer på ditt pilotprojekt.

• Utvärdera och Anpassa: Efter pilotprojektet, utvärdera resultat och lärdomar. Anpassa din strategi baserat på de insikter du har fått.

Fas 3: Skalning och Förbättring

Med lärdomar från pilotprojektet är det dags att sprida de agila metoderna i hela organisationen. Under denna fas fokuserar vi på:

• Utveckla Implementeringsplan: Skapa en plan för att utvidga de agila metoderna till fler team och projekt i hela organisationen. Identifiera etapper, tidslinjer och resurser.

• Utbildning och Stöd: Se till att alla medarbetare får rätt utbildning och stöd för att framgångsrikt anamma agila metoder.

• Anpassning och Optimering: Förstå att agila metoder är anpassningsbara. Justera och optimera processerna baserat på varje teams specifika behov.

• Mätning och Förbättring: Använd regelbunden mätning och retrospektivmöten för att kontinuerligt förbättra dina agila arbetsmetoder.

Avslutning 

Genom att följa denna guide kommer din organisation att vara rustad för en smidig övergång till agila metoder. Genom att investera tid och engagemang i denna transformation kan du uppnå ökad flexibilitet, samarbete och kundfokus, vilket kommer att öka ditt organisations framgång och konkurrenskraft.

Kommentarer från Onbird

Som ni ser i texten ovan så är det ganska generiska råd och tips som ChatGPT levererar. Vi har som sagt identifierat ett antal ytterligare områden och komponenter som vi tycker behöver utvecklas och förtydligas. Nedan är våra tillägg.

Vilket problem ska agila metoder lösa?

Även om vårt kära AI pekar på att det ska finnas ett tydligt syfte och mål så tror vi man först måste börja med att definiera sitt problem. Vad är det vi hoppas åtgärda med att byta arbetssätt? Utan detta finns risken att vi bibehåller vårt problem och lägger ytterligare lager av metoder och strukturer ovanpå. Det blir till sist som en slags lasagne, kanske god men svårt att särskilja lagren. Och därmed svårt att separera ut i efterhand.

Agila metoder i all ära, de har betytt mycket för IT-organisationer, men om de inte har en tydlig koppling till de affärs- och/eller verksamhetsresultat man vill uppnå så kommer de att ge begränsad nytta.

När är vi agila?

När är vi då klara med vår förflyttning? Ja, det enkla men kanske lite tråkiga svaret på den frågan är ju att vi egentligen aldrig blir det. Ett centralt element i de agila metoderna är just att det är en ständigt pågående förbättring mot mer värde, skapat på än kortare tid. Därför blir man kanske aldrig helt klar.

Svaret på frågan ”är vi agila?” får vi kanske aldrig helt svar på. Men vi på Onbird har identifierat åtta olika mognadsfaktorer som vi hävdar kännetecknar organisationer som åtminstone kommit långt i sin agila förflyttning.

• Kundnära IT
• Förutsägbarhet
• Datadrivet beteende
• Flödesorientering
• Acceptans och riskvilja för komplexitet
• Mandatsdistribution
• Teamberad nätverksorganisation
• Kultur- och värdedriven organisation

Var agila i er agila transformation

Att införa agila metoder är på inget sätt en spikrak resa mot framgång och succé. Tvärtom är det många organisationer som inte alls lyckas med planen. Och att planera för att införa ett arbetssätt som förordar iterativitet, kortsiktig planering och anpassning kräver ett motsvarande förhållningssätt i införande. Det innebär att vi behöver vara agila även i vårt införande av agila metoder. Snarare än en rigid och detaljerad plan, så accepterar vi komplexiteten i införandet och hanterar det genom att jobba i många korta iterationer med täta avstämningar på vägen.

Det är heller inte ovanligt att man börjar resan, etablerar några ceremonier och kanske någon processbeskrivning och tilhörande dokumentation. Men egentligen är allt annat lika och de stora och viktiga resultaten uteblir. Stanna därför inte upp bara för att ni skaffat en kanbantavla och definierat lite olika agila mötesceremonier.

Vanliga fallgropar

Agila metoder förespråkar teambaserat arbete. Ofta presenterar detta många olika utmaningar där man egentligen inte skapar team utan utnämner diverse grupper med löst uppknutna individer som kanske till och med hör till flera olika grupper, dvs är hyvlade ostskive-tunna och egentligen inte hinner mycket mer än att springa mellan möten och olika prioriteringar, snarare än få viktigt arbete gjort. Vill du ha lite konkreta råd så har vi satt samman en guide.

Att införa det som ibland kallas Zombiescrum, är på inget sätt att nå framgång. Ofta kan det till och med bli tvärtom. Men vad är då Zombiescrum? Enklast kan det beskrivas som att man har ett antal löst sammansatta grupper av människor som med (någorlunda) jämna mellanrum genomför olika former av möten som har fått namn från agila ceremonier men som egentligen inte alls följer de agila principerna och värderingarna.

Och sist (i denna skrift) men inte minst, så är ett införande av agila metoder att ändra på många grundläggande vanor, beteenden, struktuer och föreställningar som vi har. Sådant tar tid och är till kanske 90% kulturella och knutna till mänsklig dynamik. Resterande 10% är mer praktiska frågor såsom verktygsval, processbeskrivningar eller liknande.

Alternativ för att skala agilitet

De flesta organisationer består inte enbart av ett agilt team. Tvärtom har man ofta flera olika team som på olika sätt ska samverka kring agila leveranser.

Att avgränsa den agila förflyttningen till endast IT-organisationen kommer inte heller att ge alla de vinster som agila metoder kan ge. Hur ska tex verksamheten utvecklas i samklang med den agila leveransen och teamen. Att försöka blanda årsplanering med kortare iterationer kan skapa många problem i en organisation.

Det finns i dagsläget flera olika så kallade ”skalade agila ramverk”. Vanligast är kanske SAFe, men det är inte ett tillräckligt bra skäl för att välja just det ramverket. Här måste man som organisation värdera sina olika alternativ och identifiera vad vi måste skala respektive vad vi kan undvika att skala. I regel behöver man oftast ha någon form av skalad modell som hjälper oss att hålla ihop multipla team, en bred projektportfölj och många olika intressenters behov och önskemål.

Agila metoder, inte bara IT

Även detta område kan man skriva spaltmeter om. Inte minst under rubriken ”vanliga fallgropar”. Här och nu nöjer vi oss med att konstatera att en förflyttning mot agila metoder är svår och till viss del meningslös att avgränsa till endast IT-organisationen. Strukturera därför upp en tanke och en metod för att löpande också kunna utveckla och harmoniera verksamhetssidan mot de agila metoderna och teamen. 

Led förändringen

Sammantaget så kan ett införande av agila metoder bli en ganska omfattande förändring för organisationen. Det är människor, verktyg, processer och principer som allihop ska utvecklas mot nya förmågor. För detta behöver vi ha någon form av strukturerad förändring och förändringsledning. Fundera igenom och definiera vilka som ska driva förändringen, hur deras kadens ska se ut och hur vi värderar och utvärderar framgång i deras arbete. Tips från läktaren, många power-pointpresentationer är sannolikt inte det bästa resultatet. 

Förändringen kan heller inte ske på de kunskaper vi har idag. Ska vi arbeta på ett annat sätt med andra metoder, principer och verktyg så behöver vi också avsätta tid för att utöka vår kompetens. En kompetensplan behöver därför identifieras som riktar sig mot rätt mottagare i organisationen. 

Läs även

• Fördelar med Agila Metoder för IT-Management
• Kundfall: Lyckad Agil Transformation 
• Kurs: Att kombinera agilt och projekt

För en sann agilist är drömmen alltid att glömma allt vad projekt och ”vattenfall” heter, helst även helt ignorera alla företagshierarkier med kontrollerande chefer, styltiga budgetprocesser, treårsplaner och internpolitik. Men i verkligheten kommer man inte undan allt detta. I den stora vida verkligheten är fortfarande agilt tankesätt en marginalföreteelse som ”dom där på IT verkar gilla”. Hur övertygad man än är av förträffligheten i Scrum och agila metoder så behöver man förhålla sig till den större företagsvärlden. Och där pratar man projekt. Det finns utvecklingsbudgetar, lönsamhetskrav, strategiska planer och man styr fördelningen av resurser till nya initiativ med hjälp av projekt. Går det kombinera projektstyrning med agila team? Kombinera projektbudget med flexibelt scope? Projektledare med Produktägare? Projekt med produkt? Absolut!

Alla organisationer kommer med sina unika förutsättningar, så hur bra och på vilket sätt man kan kombinera agilt och projekt kommer att variera. Om man vill ha mer djupgående kunskap i ämnet så rekommenderar vi vår kurs ”Att kombinera agilt och projekt”. Men här i denna text försöker vi ge tips kring vissa utmaningar när man vill jobba agilt inom projekt.

Ny kurs inom Agile

Att kombinera agilt och projekt

I kursen ”Kombinera agilt och projekt” får du en förståelse för drivkrafterna bakom båda sidorna och dessutom kunskap i hur de kan kombineras.

Erbjudande!
Pris: 11 000 SEK  8 800 kr (20% rabatt)
Datum: 11 okt 2023, 5 dec 2023

Ny kurs inom Agile

Att kombinera agilt och projekt

I kursen ”Kombinera agilt och projekt” får du en förståelse för drivkrafterna bakom båda sidorna och dessutom kunskap i hur de kan kombineras.

Erbjudande!
Pris: 11 000 SEK  8 800 kr (20% rabatt)
Datum: 11 okt 2023, 5 dec 2023

Ny kurs inom Agile

Att kombinera agilt och projekt

I kursen ”Kombinera agilt och projekt” får du en förståelse för drivkrafterna bakom båda sidorna och dessutom kunskap i hur de kan kombineras.

Erbjudande!
Pris: 11 000 SEK  8 800 kr (20% rabatt)
Datum: 11 okt 2023, 5 dec 2023

This is Lean – Modig & Åhlström

Swedish authors from the Stockholm School of Economics help to simply explain the essence of Lean. Perhaps the most easily accessible book on the subject, Modig and Åhlström have wonderful insights, especially regarding flow and resource efficiency. Read our review here.

Get the book at Adlibris.

The Five Dysfunctions of a Team – Lencioni

Author Patrick Lencioni’s classic came out in 2002 and remains one of the better stories and methodologies for building great teams.  Trust, Conflict, Commitment, Accountability and Results.  Simple and critical read regarding team dynamics.  And read more here about our team development based on this book.

Get the book at Adlibris.

Sooner Safer Happier – Smart

Auther Jonathan Smart introduces his change outcome idea for agile/iterative work. The real goal is BETTER VALUE SOONER SAFER HAPPIER. This is what we should focus on and our methods are simply means to achieving it.  Great read.

Get the book at Adlibris.

War and Peace and IT – Schwartz

Author Mark Schwartz brings interesting examples and inspiration to the idea that the business and IT MUST improve their relationship.  Each party needs to increase the dialog with and understanding of the other.

Get the book at Adlibris.

Project to Product – Kersten

Traditional project methodologies are struggling to maintain pace with change.  Author Mik Kersten presents his Flow Framework and exemplifies transitioning to more iterative change over time.

Get the book at Adlibris.

The Machine that Changed the World – Womack, Jones & Roos

One of the classic Lean books, this is the story of the automobile industry and the evolution of Lean within it.

Get the book at Amazon.

Get the book at Bokus.

Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us – Pink

A fascinating study of motivation based on scientific and behavioral research. Pink challenges traditional thinking and gives us the three elements of true motivation. Wonderful input to our Lean teams.

Get the book at Amazon.

Get the book at Adlibris.

The Phoenix Project – Kim, Behr, Spafford

An interesting story which is non-technical and easy-to read, The Phoenix Project provides insights into the balance of IT and the business. First published in 2013, the book is considered an early and important book in the movements of DevOps and Lean IT. Here is our blog post about the book.

Get the book at Amazon.

Get the book at Adlibris.

The Unicorn Project – Kim

The Phoenix Project continues in this follow-up – this time the theme explores further the concepts of efficiency, flow and enjoying your work with IT. Here is more about the book.

Get the book at Amazon.

Get the book at Adlibris.

The DevOps Handbook – Kim, Humble, DeBois, Willis

As it’s titled, the handbook for the Dev + Ops movement. How do we get the two to work together and to what benefit?

Get the book at Amazon.

Get the book at Adlibris.

The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses – Eric Ries

An insightful book explaining one way of applying lean principles to a start-up of primarily an IT-based business. Shows critical steps for success with a sturdy platform in agile methodologies but applied on a business level. Excellent way of applying some of the Lean IT principles on a business matter.

Get the book at Amazon.

Respect for People – Kusén & Ljung

Swedish authors again, a book about lean leadership based on respect for people. Kusén and Ljung use examples from their Lean journey with Scania.

Get the book at Amazon.

Get the book at Adlibris.

The Lean IT Field Guide – Orzen & Paider

Field guide which pairs with the above textbook. Roadmap structure of lean info and actions to pursue.

Get the book at Amazon.

The Toyota Way – Liker

The definitive book about Toyotas Production System including history, examples, and an introduction to the 14 management principles of Toyota.

Get the book at Amazon.

Get the book at Bokus.

Making Work Visible – Degrandis

Degrandis reveals the real crime – TIME THEFT.  Read about how Kanban can help save you from the five thieves of time.

Get the book at Amazon.